Включение тепла: Когда включат отопление в 2021 году? Прогноз по 20 крупнейшим городам России — Батареи отопления — Тепло — Статьи и исследования

Workday также проведет эксклюзивный веб-семинар в режиме реального времени, где вы сможете встретиться с командой (Дэни, Стейсиа и Крис) и присоединиться к разговору о будущем DEIB на рабочем месте. Вы можете получить дополнительную информацию, зарегистрироваться на веб-семинар и получить доступ к эксклюзивному сезонному контенту, включая стенограммы, на www.redthreadresearch.com/podcast и еще раз поблагодарить команду Workday!

Партнер

Мы также очень рады сотрудничеству с Крисом Пири, генеральным директором Learning Futures Group и автором подкаста Learning Is the New Working.Проверьте их обоих.

Спонсор сезона

Мы хотели бы поблагодарить сотрудников Workday за эксклюзивное спонсорство этого второго сезона «Рабочих историй». Сегодня мир меняется быстрее, чем когда-либо, и вы можете удовлетворить эти меняющиеся потребности с помощью Workday; это одна гибкая система, которая позволяет вам расти и привлекать более инклюзивную рабочую силу — это ваша финансовая, кадровая система и система планирования для меняющегося мира.

Поскольку мы начинаем рассказывать истории рабочего места, которые, по нашему мнению, имеют значение, мы надеемся, что вы следите за «историями рабочего места от RedThread Research» в выбранном вами центре подкастов.

РАСШИФРОВКА

Пять ключевых цитат:

Мы также помогаем организовать встречи в форме коробки, которая действительно дает лидерам — и другим — основу для проведения этих дискуссий и установления правильных границ, а также помогает им вводить темы и не обижаться на различные элементы, которые могут возникнуть.

Я не отвечаю исключительно за разнообразие, равенство, вовлеченность или принадлежность в рамках организации. Конечно, я действительно считаю, что отдел L&D является ключевым рычагом в его управлении, но, что касается вашего вопроса, он действительно требует, чтобы мы имели довольно сложные и сбалансированные системы показателей с точки зрения того, как мы измеряем прогресс на этом фронте, и делаем это в Таким образом, хотя эти оценочные листы могут быть разными, они по-прежнему пересекаются с нашими показателями человеческого капитала: в частности, как проявляется вовлеченность в этих группах? Как у нас истощение, какова наша мобильность и как обстоят дела с удержанием во всех этих сегментах? И понимание того, что рычаги управления ими могут быть разными в пределах одной географии и другой, но на самом деле гарантирует, что мы привносим некоторую общность.

Иногда «больше» не значит «лучше».

Я уверен, что вся ваша аудитория понимает, что создание цифровых технологий, даже если это программа под руководством виртуального инструктора, не означает просто взять ту, что у вас была в классе, а затем поставить кого-то перед этим обучением на Zoom — это действительно требует доработки того, как мы применяем принципы обучения взрослых таким образом, чтобы действительно приносить впечатляющий опыт и четко согласовывать с бизнес-целями.

Два года назад, до пандемии, все, что я слышал, было «Netflix of Learning», «Больше — лучше», «Люди могут найти то, что они хотят»… а теперь я слышу прямо противоположное.Как вы и сказали, больше не значит лучше, а иногда просто больше!

Стэйси Гарр:

Добро пожаловать в «Истории на рабочем месте», организованный RedThread Research, где мы ищем «красную нить», соединяющую людей, идеи, истории и данные, определяющие ближайшее будущее людей и рабочих практик.

Меня зовут Стейша Гарр, я соучредитель и главный аналитик RedThread Research вместе с Дани Джонсон, который также является соучредителем и главным аналитиком RedThread, и Крисом Пири из Learning Futures Group.Мы рады приветствовать вас в нашем сезоне подкастов: этот выпуск является частью нашего второго сезона под названием «Интеграция инклюзии», в котором мы исследуем вашу роль в путешествии по разнообразию, справедливости, вовлеченности и принадлежности, которое, по нашему мнению, является решающей силой в формируя будущее работы.

Мы говорим с лидерами, мыслителями, писателями и практиками о текущем состоянии дел в DEIB, и мы уделяем особое внимание тому, что HR-аналитика, обучение, лидерство и бизнес-лидеры могут сделать, чтобы продвинуть разговор, и почему DEIB дело каждого.

Крис Пири:

Мы хотели бы поблагодарить сотрудников Workday за эксклюзивное спонсорство второго сезона Workplace Stories. Сегодня мир меняется быстрее, чем когда-либо, и вы можете удовлетворить эти меняющиеся потребности с помощью Workday: это единая гибкая система, которая позволяет вам расти и привлекать более инклюзивную рабочую силу — это ваша финансовая система, система управления персоналом и система планирования для меняющегося мира. Вы можете получить дополнительную информацию о решениях по разнообразию, вовлечению, вовлеченности и принадлежности в рабочий день в рабочий день.com / deib.

Workday также проведет эксклюзивный веб-семинар в режиме реального времени в конце этого сезона, когда вы сможете встретиться с командой — Дэни, Стейсиа и мной — и присоединиться к разговору о будущем DEIB на рабочем месте. Вы можете зарегистрироваться для участия в веб-семинаре и получить доступ к эксклюзивному сезонному контенту, включая стенограммы, по адресу redthreadresearch.com/podcast . Еще раз спасибо команде Workday за спонсорство!

Если вам нравится то, что вы слышите, подпишитесь на «Истории рабочего места» от RedThread Research в своем приложении для подкастов; и было бы неплохо дать нам 5-звездочный обзор и поделиться любимым эпизодом с другом, поскольку мы начинаем рассказывать все больше и больше историй на рабочем месте, которые, по нашему мнению, имеют значение.

Этот выпуск является частью нашего сезона на DEIB, и, в частности, одним из направлений разговора, который представляет собой глубокий взгляд на методы и обязанности прогрессивных отделов L&D, поскольку они со свежим чувством неотложности реагируют на эту тему в мире постглобальной пандемии. и в свете интенсивных размышлений о расовой и социальной несправедливости и реакции на ускоренные изменения в нашей работе.

JP Morgan Chase — одно из старейших финансовых учреждений США с более чем 200-летней историей.Они работают на сотнях мировых рынков и насчитывают более 250 000 сотрудников. В разделе «О нас» своего веб-сайта они ведут с заявлением о разнообразии — по их словам, компания, движимая талантами, по определению является разнообразной и инклюзивной. В своем заявлении они также признают, что для них эта работа еще не завершена, но они гордятся достигнутым прогрессом и культурой на рабочем месте в своей организации.

Мы действительно многому научились из этого разговора. И, как вы можете себе представить для гиганта финансовых услуг, Джесси руководствуется — и основывает свою стратегию L&D — на очень четком понимании бизнес-кейса для правильного внедрения DEIB в организационной культуре.

Джесси Джексон:

Мир становится все более трехмерным: цифровым, разнообразным, распределенным. И если вы поймете, что это за бизнес-кейс для … улучшения калибровки разнообразия, справедливости, включения, принадлежности на вашем предприятии, вы сможете создать более гибкую, более прочную структуру, которая лучше подходит для динамика, связанная с будущим работы.

Крис Пири:

Вы также узнаете, как он и его команда применяют подход, основанный на данных, и работают над тем, чтобы стимулировать порой трудные разговоры между очень широким, разнообразным и распределенным персоналом.

Джесси Джексон:

Люди не знали, что сказать, как поднять этот вопрос, как подарить друг другу милость, пока мы проходили через эту глобальную пандемию. И мы очень намеренно помогали людям сформировать эти разговоры, помогая им привнести правильный уровень эмоционального интеллекта и сочувствия в эту распределенную рабочую силу, чтобы действительно преодолеть те препятствия, которые на самом деле могут ослабить вовлеченность, или другие аспекты, которые в некоторых случаях способ минимизировать способность человека эффективно участвовать в работе, которую мы делаем.

Крис Пири:

Нам нравятся метафорические инструменты, которые он привносит в свою глобальную стратегию DEIB.

Джесси Джексон:

Мы действительно пытаемся применить к этой работе — не кувалду, а на самом деле скальпель, чтобы гарантировать, что мы работаем с точностью во всех регионах нашего географического присутствия.

Крис Пири:

Нам также понравился его ориентированный на учащихся подход к развитию важнейших навыков и способностей, которые могут помочь в решении проблемы разнообразия.

Джесси Джексон:

Мы действительно помогаем сотрудникам понять, «какие именно навыки и способности им нужны», мы даем им структуру, в которой они могут оценивать себя в этом контексте, а затем, основываясь на этой самооценке, мы делаем все возможное, чтобы обучающие поездки, которые помогают им повысить уровень владения этими способностями и навыками.

Крис Пири:

И, конечно же, нам нравится его подход «меньше значит больше», философия, которая стала еще более важной (он сказал нам) во время пандемии, когда люди были перегружены информацией.

Джесси Джексон:

Быть действительно ясным, к чему стремится бизнес (репрезентация, удержание, какие группы, когда, кто?), И быть уверенным, что мы можем ответить на все эти вопросы, прежде чем позвонить разработчику инструкций, чтобы тот помог нам что-то построить.Итак, мы должны сосредоточить внимание на этой работе.

Крис Пири:

Итак, давайте послушаем наш разговор с Джесси Джексоном, главным специалистом по обучению JP Morgan Chase.

Дэни Джонсон:

Итак, Джесси, добро пожаловать в Workplace Stories и большое спасибо за ваше время и за то, что поделились своими мыслями с аудиторией сегодня!

Джесси Джексон:

Приятно быть с вами сегодня, Дэни: спасибо.

Дэни Джонсон:

Для начала, мне было интересно, можете ли вы дать нам краткий обзор JPMorgan Chase, его миссии и цели?

Джесси Джексон:

Конечно.Наша миссия действительно состоит в том, чтобы помочь потребителям, малому бизнесу и крупным корпоративным компаниям реализовать свои мечты, поскольку это связано с расширением экономического производства, и делать это таким образом, чтобы действительно… персонализировать и настраивать его для наших клиентов во всем мире.

Дэни Джонсон:

Как долго вы были с Чейзом?

Джесси Джексон:

Я работаю с Чейзом чуть более 25 лет.

Дэни Джонсон:

Итак, немного: это фантастика! А какова ваша роль, какова ваша должность и как бы вы описали свою работу?

Джесси Джексон:

Моя должность — главный специалист по обучению.И я описываю свою роль как действительно помогать нашим сотрудникам по-настоящему достичь максимальной скорости в контексте того, чтобы действительно стать лучшими в отношении той работы, на которой они работают сегодня, но не менее важной работы, к которой они могут стремиться в будущем. .

Дэни Джонсон:

Мне это очень нравится. Мы связались с вами, потому что знаем, что вы являетесь решительным сторонником инициатив DEIB и им уже давно. Как это влияет на то, как вы приходите на работу?

Джесси Джексон:

Во многих отношениях это проявляется очень заметно.И я говорю, что не только внешний вид, но и то, как мы думаем о работе, которую мы выполняем, мы действительно делаем это на всем предприятии. И в результате это понятие разнообразия, справедливости, инклюзивности, принадлежности — это то, что мы действительно хотим использовать намеренно, чтобы гарантировать, что каждый сотрудник в каждом нашем месте понимает, что мы стремимся оптимизировать этого сотрудника. опыт таким образом, чтобы они могли проявить себя целиком и по-настоящему опираться на тип работы, которую мы выполняем, тип проблем, которые мы решаем, и мы считаем, что по мере того, как мы эффективно откалибруем это, мы сможем выпускать продукцию, дифференцированную по сравнению с нашими конкурентами в нашем секторе или где-либо еще.

Дэни Джонсон:

Это действительно интересно. Мне понравилось, что вы связали DEIB с опытом, а затем с ростом. Можете ли вы рассказать нам, как пандемия и социальные движения последних двух лет повлияли на то, как вы и ваша организация думаете о развитии сотрудников?

Джесси Джексон:

Дэни, скажи мне, когда ты начнешь задавать мне вопросы, к которым ты просил меня подготовиться (я только дразню). Во многих отношениях пандемия была чем-то вроде машины времени, и я имею в виду, что она отодвинула то, на что обычно уходило пять лет, возможно, до доли одного.И это означает, что, когда мы думаем о важности разнообразия, справедливости, инклюзивности и принадлежности с этой точки зрения, нам действительно необходимо сделать это ядром нашей структуры.
И это проявляется в том, что в некоторых случаях мы принимали людей на борт, фактически не заставляя их встретиться со своим менеджером или войти в здание Chase. И в результате нам действительно потребовалось, чтобы мы тщательно продумали, как этот опыт работы сотрудников выглядел и ощущался, чтобы встроить не только нормативную базу, но, возможно, не менее важную в нашу культурную структуру, для этих новых сотрудников из разных стран. предприятие.

Дэни Джонсон:

Считаете ли вы, что некоторые из философских принципов изменились в отношении DEIB и того факта, что многие из нас теперь работают удаленно?

Джесси Джексон:

Во многих случаях, когда я думаю о разнообразии, равенстве, вовлеченности и принадлежности, я действительно начинаю с того, почему, почему это важно для нас как организации? И я думаю, что важно сказать это «почему» вслух. И во многих случаях это действительно связано с нашей организационной целью — быть лучшими в своем классе и быть лучшими в своем классе — не только с точки зрения предоставления финансовых услуг, но и с лучшими в своем классе с точки зрения того опыта, который мы хотим получить от наших сотрудников, нет. независимо от того, где они работают, ощущать, порождать и развивать через структуру.
И это выходит далеко за рамки благотворительной деятельности; это действительно выходит за рамки наших целей в области корпоративной ответственности. Это действительно начинается с основанной на фактах структуры, которая позволяет нам понять исследования, проведенные Гарвардской школой бизнеса, а также Лондонской школой экономики. Это доказательство вреда, гармонизация разнообразия, справедливости, интеграции и принадлежности в соответствии с передовой практикой помогает нам построить первоклассную, более прочную и эффективную организацию.

Стейси Гарр:

Я хочу спросить, как вы воплотили это в жизнь, верно? Вы — CLO, и у вас есть возможность помочь повлиять на то, как внедряется эта структура, как люди учатся и применяют это в своей повседневной жизни.Итак, как вы можете сделать это более конкретной реальностью для людей?

Джесси Джексон:

Я думаю, Стэйсиа, все начинается с признания того, что мир становится все более трехмерным. И то, что я имею в виду, более цифровое, более разнообразное и более распределенное. Это всего лишь факты — безусловно, ускоренные COVID, но мы двигались в этом направлении еще до этого. И когда мы думаем о том, чтобы иметь возможность предоставить эти возможности и эту рабочую силу, где мы влияем на наших сотрудников в цифровом виде, мы понимаем, что они глобально распределены и разнообразны, что действительно требует, чтобы мы думали иначе в отношении тех рычагов обучения и развития, которые у нас есть привилегия использовать.И это также означает, что, когда мы думаем об этом опыте обучения и развития, он должен быть более захватывающим — он должен завоевывать не только сердца, но и умы сотрудников.
И именно поэтому привязка этого понятия разнообразия, справедливости, инклюзивности и принадлежности к бизнес-модели, связанной с ним, столь же важна, как и гарантия того, что сотрудники делают правильные поступки. Таким образом, выражая это таким образом, чтобы позволить сотрудникам увидеть, как это влияет на людей в рамках предприятия, когда мы делаем это правильно, — но не менее важно, как это влияет на людей, когда мы делаем это неправильно, и не позволяет людям по-настоящему склоняться. и обеспечить уровень взаимодействия, необходимый для того, чтобы по-настоящему различать, как мы хотим выглядеть друг с другом, а также с нашими клиентами.

Стейси Гарр:

Думаю, это хорошее замечание; многие люди, особенно в отношении всего, что происходит сейчас или произошло за последние полтора года, могут просто четко сказать, что это как раз то, что нужно делать, но вы работаете в фирме финансовых услуг [смех], и бизнес-кейс — невероятно важная часть этого, и этот компонент, я полагаю, тоже в вашем контексте. Итак, очень важно, чтобы сердце и разум объясняли, почему важна DEIB.

Дэни Джонсон:

Я как раз хотел попросить подписчиков вместе с этим, вы сказали, что делаете свои инициативы немного более захватывающими. Можешь привести нам пример, Джесси?

Джесси Джексон:

Во многих отношениях, когда мы думаем о работе, которую мы выполняем в рамках обучения и развития, мы действительно хотим убедиться, что мы проектируем таким образом, чтобы действительно ориентироваться на сотрудников и понимать, «как мы взаимодействуем с нашими сотрудниками», помимо просто читаю что-то на экране.
Итак, это означает, что мы действительно хотим обеспечить более разнообразное пространство и больше опыта, с которым сталкиваются наши сотрудники, будь то с клиентами или друг с другом внутри организации, и делаем это действительно подлинным способом, это позволяет нашим сотрудникам озвучивать, обеспечивая высококачественное видео, привлекая наших старших руководителей и действительно гарантируя, что, когда мы думаем о перемещении наших KSA [знаний, навыков и способностей], мы делаем это с использованием объемного звука , что речь идет не о компьютерной программе обучения, не об обучающем виртуальном взаимодействии, не об отправке кому-то PDF-документа, а о том, как мы можем объединить все эти транспортные средства для наших сотрудников таким образом, чтобы действительно внедряет эти принципы глубоко в ДНК нашей культуры.

Крис Пири:

Это заставляет меня думать об омниканале — концепции омниканальности в рекламе, как о постоянном обращении к людям по разным каналам.

Джесси Джексон:

Думаю, что правильно. И одно из преимуществ нахождения в этом трехмерном мире работы заключается в том, что во многих случаях мы все отображаемся в виде прямоугольника размером 2 на 2 дюйма в Zoom или в другом интерфейсе. И это означает, что это дает сотрудникам возможность высказаться там, где у них, возможно, не было голоса раньше, потому что они не были на этих собраниях или не были во главе стола.
Когда мы думаем об этом виртуальном взаимодействии, больше нет главы стола, верно? Объекты недвижимости, которые есть у всех на экране, одинаковы, и мы действительно можем опираться и усиливать свое интеллектуальное лидерство, усиливать наш опыт, усиливать те, иногда нематериальные факторы, которые позволяют нам двигать иглу — к лучшему. понимать другой опыт таким образом, что пребывание в обычном зале заседаний или на обычном рабочем месте, возможно, не позволило нам сделать это в прошлом.

Крис Пири:

Это действительно интересная идея, которая может быть даже спорной: эти платформы, так сказать, выровняли игровое поле, потому что мы все в равной степени ограничены ими.

Джесси Джексон:

В некоторой степени да.

Дэни Джонсон:

В некотором роде, Джесси, я согласен с тобой: все теперь в коробке два на два, и из-за этого намного больше Эквити. Мы также видим, что организации начинают уделять немного меньше внимания формальным типам обучения и немного больше тому, как мы помогаем коллегам общаться с коллегами и учить друг друга, и как мы реализуем программы наставничества и коучинга. на место, чтобы люди могли учиться таким образом.Что ваша организация делает в этом направлении?

Джесси Джексон:

Во многих отношениях, Дэни, идея реальной помощи людям в том, что мы называем «неудобными разговорами», на самом деле является ключевой для достижения тех нематериальных активов, которые связаны с разнообразием, справедливостью, инклюзивностью и принадлежностью. И это действительно позволяет людям как лидерам, менеджерам, как отдельным сотрудникам вести беседы, которые исторически могли никогда не входить в рабочую среду, потому что люди не знали, что сказать, как поднять этот вопрос, как подарить друг другу милость. пока мы переживаем эту глобальную пандемию.
И мы действовали очень намеренно, помогая людям сформировать эти разговоры, помогая им привнести нужный уровень эмоционального интеллекта и сочувствия в эту распределенную рабочую силу — чтобы действительно преодолеть те препятствия, которые могут фактически подавить вовлеченность, или другие аспекты, которые каким-то образом минимизировать способность человека эффективно участвовать в работе, которую мы делаем.

Дэни Джонсон:

Мне нравится эта идея, и мне нравится, что вы говорили о благодати, потому что я думаю, что мир действительно изменился за последние два года, и мы больше знаем друг о друге, чем раньше, и мы больше осознаем, что мы не все одинаковы, и мы не все хотим, чтобы к нам относились одинаково.И я думаю, что понимание этого и выяснение того, как кто-то хочет, чтобы к нему относились, требует определенного уровня благодати.
Итак, мне нравится тот факт, что вы сосредотачиваетесь на этом, а также на принятии этих трудных решений, потому что так много людей борются с нежеланием обидеть, что иногда эти разговоры никогда не происходят, а затем в организациях существуют эти риски. Делаете ли вы это на курсах, или предоставляете вспомогательные средства, или как вы помогаете людям вести такие беседы?

Джесси Джексон:

Что касается нашего лидерского участия, мы, без сомнения, делаем это посредством виртуальных встреч под руководством инструкторов, где мы объединяем людей, но мы не останавливаемся на достигнутом.Мы также помогаем организовать встречи в форме коробки, которая действительно дает лидерам и другим людям основу для проведения этих дискуссий, устанавливает правильные границы и помогает им вводить темы, а не обижаться на различные элементы, которые могут возникнуть. Но мы обнаружили, что это действительно позволяет нам лучше взаимодействовать друг с другом, и с этим лучшим подключением мы действительно работаем более вдумчиво, более эффективно, более искренне с точки зрения тех ключевых показателей эффективности или ключевых показателей эффективности, которые так важны для достижения целей. .

Стейси Гарр:

Вы упомянули, что основной проблемой является ведение сложных разговоров, и это на самом деле то, что мы довольно много видели в нашем более широком исследовании отзывчивых менеджеров — это просто эти разговоры, будь то об убийстве Джорджа Флойда, расе и этнической принадлежности, или даже о благополучии людей, которые так долго находились в этой пандемической изнуряющей атмосфере. Мне интересно, есть ли другие виды проблем, связанных с DEIB, которые вы все особенно сосредоточены на попытках решить посредством обучения?

Джесси Джексон:

Как мы все с нетерпением ждем будущего работы.Мы понимаем, что будущее работы будет гораздо более инновационным, и это потребовало от нас более глубокого и целенаправленного взаимодействия с нашими сотрудниками, но также позволило нам гарантировать, что помимо подготовки для существующих ролей, которыми занимаются наши сотрудники, мы также помогаем им понять срочность и важность того, в каком организационном плане движется фирма, в организационном плане — куда движется мир, и какие навыки им необходимо освоить, чтобы они могли быть более существенная часть того, как мы движемся вперед.

И в результате мы действительно увеличили объем просто общего обучения, которое мы предоставляем сотрудникам и помогаем им понять и стать более искусными в этих навыках (будь то через программы сертификации, будь то через программы получения степени ), но, в конечном итоге, это помогает им добиться большей мобильности в карьере в контексте нашей организации и, что не менее важно, защищает их от постоянной высокой скорости изменений, которые мы переживаем в этой новой трехмерной экономике.

Стейси Гарр:

Итак, когда вы говорите, что помогаете им в будущем, как вы это делаете? Итак, было знаменитое — возможно, просто известное нам [смех] — исследование компании AT&T о том, как они предоставляли сотрудникам данные о том, какие навыки и карьера развиваются в рамках организации, и именно они которые, возможно, отказываются от того, что мы не собираемся нанимать столько же людей в будущем, чтобы у людей были данные и идеи, которые они могли бы использовать, чтобы пойти и принять некоторые решения о возможностях развития, которые они собирались использовать в будущее.
Вы все делаете что-нибудь, чтобы направлять людей? Это тот тип обучения, который пригодится в будущем, особенно для людей, которые могут быть на передовой и пытаются понять, «как я могу подняться в JPMorgan Chase?»

Джесси Джексон:

Без сомнения, мы делаем это и даже больше правильно. Итак, в ходе опроса наших сотрудников мы выяснили, что они страдают от «чрезмерного выбора»: слишком много информации; они не знают, к чему стремиться и почему.И наша способность быть таким преднамеренным с точки зрения того, чтобы дать им знать, «какие навыки востребованы», «к каким профессиям относятся востребованные навыки» и «какие учебные программы, сертификаты и программы на получение степени» доставить их туда быстрее? «Это действительно тот тип персонализации в масштабе, когда мы разрабатываем фактические учебные программы и то, что мы называем учебными поездками для сотрудников, поэтому они намного яснее показывают, почему определенные классы важны и во что эти классы переводятся с точки зрения занятость с другой стороны.

Стейси Гарр:

И все ли вы проводите какое-либо определение навыков среди населения, чтобы понять, где вам, возможно, потребуется развивать эти наборы навыков?

Джесси Джексон:

Часть того, что мы сделали, действительно позволила сотрудникам самостоятельно оценивать навыки и делать это по шкале квалификации, которая позволяет им определять, что это за самооценка. А затем, основываясь на этой самооценке, мы выстраиваем специальное обучение, чтобы помочь им улучшить их, но в этом нет необходимости.

Безусловно, подчеркнутые данные нам выгодны, но это (я думаю) существенно отличается от процесса оценки, который, как кажется, мог бы быть немного более внешним. Итак, мы еще не обязательно делаем эту внешнюю часть, но мы действительно помогаем сотрудникам понять, какие эти навыки и способности им нужны, мы даем им структуру, в которой они могут оценивать себя в этом контексте, а затем на основе Благодаря этой самооценке мы превосходно проводим учебные поездки, которые помогают им повысить свой уровень знаний в отношении этих способностей и навыков.

Стейси Гарр:

Сейчас мы проводим исследование DEIB и навыков. И основная предпосылка исследования заключается в том, что есть определенные навыки, которые присутствуют в организации, у менеджеров и старших руководителей, и если они присутствуют, организация, скорее всего, будет иметь культуру DEIB.

Итак, с точки зрения того, что это может быть, и я не могу сказать вам ответ прямо сейчас, потому что опрос в данный момент отсутствует, но такие вещи, как разрешение конфликтов, потенциально, сочувствие наверняка, умение слушать и так далее.И мне интересно, смотрите ли вы на что-нибудь похожее — так вы думаете, хорошо, какие навыки нам нужны в организации для развития DEIB? И если да, интегрируете ли вы это в свои профили лидерства и оценки, или вы что-то с этим делаете?

Джесси Джексон:

Без сомнения, мы, в силу нашего взаимодействия с внешними, а также с внутренними лидерами мнений в этой сфере, сформировали довольно твердые мнения относительно того, что это за поведение, каковы эти навыки, что это за знания, которые позволяют нам по-настоящему поощрять и внедрять это понятие разнообразия, справедливости, инклюзивности и принадлежности в нашу рабочую силу.И при этом мы, безусловно, интегрируем эти элементы в наше лидерство, а также в нашу индивидуальную подготовку сотрудников, чтобы помочь нам сдвинуть иглу с тем, чтобы увидеть эти типы поведения более глубоко укоренившимися в нашей организации. И затем, к вашему мнению, у нас, как и у всех организаций, есть набор показателей управления человеческим капиталом, которые мы измеряем на постоянной основе, чтобы понять, как мы продвигаемся, и делаем эти измерения для различных демографических сокращений, которые являются частью любой организации, а не только традиционного пола или этнической принадлежности, — действительно делая это в отношении когорт поколений, чтобы действительно убедиться, что мы проявляем себя эффективно или в более широкой рабочей силе, которая также более разнообразна с точки зрения нескольких поколений, а также он гендерный и этнический.

Дэни Джонсон:

Я думаю, это действительно интересный момент. Джесси, когда вы говорили о нескольких поколениях: мы определенно наблюдаем это — есть все виды, разные типы разнообразия в глобальной компании. Как вы справляетесь с различиями в DEIB в зависимости от географического положения?

Джесси Джексон:

Итак, я думаю, что правильный ответ — «осторожно», верно? И мы понимаем, что существуют разные правовые основы того, как мы измеряем, управляем и представляем контент в рамках нашего глобального присутствия.Итак, мы действительно пытаемся использовать в этой работе не кувалду, а действительно скальпель, чтобы гарантировать точность выполнения наших задач в пределах нашего географического охвата.

Дэни Джонсон:

Мне это очень нравится — использование скальпеля вместо кувалды — потому что это означает, что есть тонкие, но очень важные различия в разных географических регионах [смех], которые необходимо принимать во внимание, чтобы каждый чувствовал себя включенным, и чувствует, что они принадлежат.

Расскажите нам немного о том, как различные функции взаимодействуют в DEIB.Так, например, я уверен, что тот факт, что вы сторонник, — это фантастика, но я уверен, что вы не несете исключительной ответственности за DEIB в организации. Итак, расскажите нам о том, как вы сотрудничаете с этими другими группами, чтобы обеспечить культуру DEIB, достойную JPMC.

Джесси Джексон:

Вы абсолютно правы. Я не отвечаю исключительно за разнообразие, равенство, вовлеченность или принадлежность в рамках организации. Конечно, я действительно считаю, что отдел L&D является ключевым рычагом в его управлении, но, что касается вашего вопроса, он действительно требует, чтобы мы имели довольно сложные и сбалансированные системы показателей с точки зрения того, как мы измеряем прогресс на этом фронте.И сделать это таким образом, чтобы, хотя эти оценочные таблицы могут быть разными, они все еще пересекаются с нашими показателями человеческого капитала (в частности, как проявляется вовлеченность в этих группах, какова наша убыль, какова наша мобильность и как удержание наших клиентов во всех этих сегментах? ‘)

И понимание того, что рычаги управления ими могут быть разными в пределах одной географии и другой, но на самом деле гарантируется, что мы привносим некоторую общность. Так что это действительно требует, чтобы мы проводили необходимое время с нашими руководителями по вопросам разнообразия, справедливости, интеграции и принадлежности, чтобы действительно убедиться, что мы понимаем, как эта структура согласована с ключевыми показателями эффективности в рамках бизнеса, а затем понимаем, какие знания, навыки и способности, необходимые для достижения этих целей.И в этом действительно может проявить себя отдел L&D.

Стейси Гарр:

Совершенно верно. Вы упомянули кое-что, что заставило меня сейчас дико оживиться, а именно некоторые связанные с ними оценочные таблицы и показатели. Можете ли вы немного поговорить с нами о том, как вы думаете об измерении этого и как вы знаете, что на самом деле вы поправляетесь со всеми этими усилиями, которые вы прилагаете?

Джесси Джексон:

Как вы можете себе представить, это организация, которая действительно пытается измерить и управлять тем, как мы продвигаемся по нескольким измерениям, и мы рассматриваем DEIB как своего рода один из этих ключевых элементов.Итак, когда мы думаем об этих оценочных карточках, мы думаем о них, в некоторых случаях, очень традиционным образом, верно: как выглядит наше представительство на разных уровнях внутри компании? Как выглядит рекламная деятельность — опять же, на разных уровнях компании? Каковы наши показатели удержания в разных демографических группах, в разных регионах, в разных компаниях? Так что во многих отношениях мы используем очень обычные объективы, но я бы сказал, что мы идем дальше.
И часть того, что мы говорим дальше, — это признание того, что мы поддерживаем наши сообщества, мы поддерживаем клиентов, которые также соблазняются здесь опереться, и глядя на наши наборы продуктов, чтобы увидеть, как мы можем сделать их более доступными: правильные языки? Находятся ли наши представительства на правильных рынках? И действительно понимая, как мы привносим инновации в эту работу таким образом, чтобы мы не просто держали зеркало перед собой и понимали, как нам стать лучше, но на самом деле, как мы реализуем это коммерческим способом, который позволяет нам (если мы успешны), чтобы открыть новые рынки — люди, которые действительно не знали, что мы делаем эту работу из-за культурных проблем или других артефактов, верно? Итак, опять же, у нас есть очень коммерческий взгляд на эту работу.

Дэни Джонсон:

Я думаю, что то, что вы сказали, мне очень нравится; мы много слышим о тех, кто не охвачен банковскими услугами, и тот факт, что вы смотрите на разнообразие, справедливость, инклюзивность и принадлежность, даже за пределами вашей организации, заслуживает восхищения, и также очень интересно, что вы во время этого разговора связали его с производительностью — так что это хорошо для нас. Это хорошо для людей. Если мы сосредоточимся на этом, будет хорошо для всех.

Джесси Джексон:

Согласен!

Крис Пири:

Учебные отделы оказались востребованными 12, 14 месяцев назад: согласно некоторым данным LinkedIn, внимание генерального директора к теме L&D резко возросло с низких 20% до высоких 80%; мы получили много внимания — и мы также поняли, что нам нужно действовать по-другому.Интересно, как ваш опыт за последние 18 месяцев сформировал ваше представление о роли L&D и о том, как вы думаете о будущем нашей практики?

Джесси Джексон:

Часть того, что я ранее рассказывал об этом понятии «лишнего выбора», иногда больше не лучше, верно? Больше — это просто больше, и при отсутствии эффективной координации может вызвать большее замешательство, большую поляризацию, чем мы уже наблюдаем в обществе в целом. И любая из наших компаний, любая из наших некоммерческих организаций, на самом деле это функция общества — мы все в той или иной степени идем домой и смотрим новости.
Таким образом, это действительно требует от нас более целенаправленного взгляда на эту работу с точки зрения включения эффективных процессов обучения взрослых. И это не значит, что нужно делать больше — даже делать элементы, которые имеют влияние. И мы знаем, проводим ли мы вмешательства, которые оказывают влияние, привязывая к ним измерения, имея действительно четкое представление о том, чего хочет бизнес, «это репрезентация, удержание, какие группы, когда, кто?» И убедиться, что мы можем ответить на все Ответьте на эти вопросы, прежде чем мы позвоним разработчику инструкций, чтобы он помог нам что-то построить.Это тот уровень внимания, который нам нужно привнести в эту работу.

Крис Пири:

Это заставило вас что-то остановить: я имею в виду, вы действительно переосмыслили программы изменений?

Джесси Джексон:

Это действительно так — и я бы также сказал, что по мере того, как мы продвигались в этом пандемическом году, от всех членов вашей аудитории действительно требовалось (я уверен), чтобы все их каталоги были прижаты к зеркалу и понимали, что создание цифровых , даже если это виртуальная программа под руководством инструктора, это не означает, что нужно просто взять тот, который у вас был в классе, а затем поставить кого-то перед этим обучением на Zoom — это действительно требует уточнения того, как мы можем привести взрослых научиться принципам, которые нужно применять таким образом, чтобы действительно получить впечатляющий опыт; тот, который четко соответствует бизнес-целям.А если мы не можем этого сделать, то должны прекратить это делать, потому что это может принести больше вреда, чем пользы. Так что это особенно верно в этом пространстве разнообразия, равенства, включения и принадлежности, верно? Мы хотим приносить свет, а не тепло!

Дэни Джонсон:

Мне это очень нравится. Мне это очень нравится, потому что я думаю, ты прав, Джесси [Джесси смеется]. Два года назад, до пандемии, все, что я слышал, было «Netflix of Learning», «Больше — лучше», «Люди могут найти то, что они хотят», а теперь я слышу прямо противоположное.Как вы и сказали, больше не значит лучше, а иногда просто больше! И мне нравится, как вы вернули его к DEIB. Нам нужен свет, а не тепло: это фантастика.

Стейси Гарр:

Итак, Джесси, нам очень понравился этот разговор. Мы хотим знать одну вещь, а именно: «Есть ли организации, которыми вы восхищаетесь с точки зрения того, как они сегодня подходят к DEIB и развитию сотрудников?» Так с кем еще нам следует поговорить?

Джесси Джексон:

Да, поскольку я думаю о некоторых из лидеров мнений в этой области, или не думаю об этом также с точки зрения некоторых некоммерческих организаций, которые хорошо выполняют часть этой работы, и, конечно же, мы проделали некоторую работу с Стэндфордский Университет; у них есть практика в этой области, где они поделились некоторыми идеями лидерства с членами нашей команды.Что касается частной или деловой стороны, я бы также сказал, что McKinsey — это еще одна фирма, которая, опять же, использует в этом подход, основанный на фактах, и это не обязательно связано с нашими чувствами — иногда наши чувства не выходят за рамки фактов. Итак, я думаю, что это два, одно государственное, одно частное предприятие, которые являются лидерами мнений в этой сфере.

И тогда я хотел бы оставить вас с парочкой других мыслей. Один из них согласуется с моим более широким обзором, я думаю, что для нас, руководителей L&D, также важно опираться на межотраслевое взаимодействие, верно? С как некоммерческими, так и с пониманием того, что некоторые из этих государственных колледжей и университетов делают в этой сфере, чтобы помочь наладить карьерный рост и понять, как они думают о будущем работы: как профессионалы L&D.Это может быть очень полезно для нас.

Во-вторых, я бы непременно пригласил эту команду, если вы еще не видели, это понятие «цветная смелость», а не «дальтонизм», потому что мы говорим о людях, которые не различают цвета, но это просто не то, как мир является. И если вы не видели выступление Ted Talk под названием «Color Brave», я бы действительно посоветовал людям пойти на YouTube, чтобы взглянуть на него. Это также требует от нас некоторой смены парадигмы с точки зрения того, как мы думаем и приближаемся к этой работе.Итак, я подумал, что это, вероятно, один из ведущих выступлений Ted Talks, которые я видел по этой теме. И последний пункт; Я надеюсь, что именно это мнение было драматичным в моих комментариях.

И это действительно касается разработки бизнес-кейса, специфичного для вашей отдельной компании, вашего отдельного отдела, с осознанием того, что мир становится все более трехмерным: цифровым, разнообразным, распределенным. И понимание того, что это за бизнес-кейс, или улучшение калибровки разнообразия, справедливости, включения, принадлежности на вашем предприятии, позволит вам построить более гибкую, более прочную структуру, которая лучше подходит для динамики, связанной с будущее работы.

Дэни Джонсон:

Мы собираемся включить некоторые из упомянутых вами ссылок, Джесси, на страницу подкаста. Я хочу задать вам два последних вопроса — я знаю, что у нас мало времени: первый — как люди могут связаться с вами и вашей работой? Как лучше всего вас схватить?

Джесси Джексон:

Я думаю, что лучший способ — это LinkedIn. Удивительно, как социальные сети сделали мир по-настоящему маленьким.

Дэни Джонсон:

Да, это так.И второй вопрос, который мы задаем почти в каждом подкасте, который у нас есть: «Почему вы делаете то, что делаете?»

Джесси Джексон:

Моя цель — это просто расширение возможностей человека: это действительно то, что вам нужно. Вот откуда приходит экономический рост; вот откуда приходят инновации. И, как профессионалы L&D, мы обладаем уникальной способностью делать это. И мы живем в экономике, где работа, которую мы делаем, как никогда важна.

Дэни Джонсон:

Мне это нравится, и я согласен с вами на 100%; работа, которую мы делаем, как никогда важна.Джесси, большое спасибо за то, что уделили время сегодня и поделились своими мыслями и примерами из своей работы: я думаю, что это было очень полезно, и я думаю, что наша аудитория также сочтет это полезным.

Джесси Джексон:

Спасибо, Дэни. И спасибо всей команде. Я ценю сегодняшнее время, Стейсиа и Крис.

[All:] Спасибо, Джесси, и удачи.

Джесси Джексон:

Удачи всем нам — она ​​нам нужна! Береги себя и спасибо.

Стэйси Гарр:

Спасибо за прослушивание подкаста «Workplace Stories», предоставленного вам RedThread Research.Поделитесь своими мыслями или идеями для гостей и тем, отправив электронное письмо на адрес [email protected], и подумайте о том, чтобы поделиться своим любимым эпизодом с другом или коллегой. Как всегда, спасибо нашим гостям, нашим спонсорам и спасибо нашим слушателям.

Крис Пири:

Мы хотели бы поблагодарить сотрудников Workday за эксклюзивное спонсорство второго сезона Workplace Stories. Сегодня мир меняется быстрее, чем когда-либо, и вы можете удовлетворить эти меняющиеся потребности с помощью Workday: это единая гибкая система, которая позволяет вам расти и привлекать более инклюзивную рабочую силу — это ваша финансовая система, система управления персоналом и система планирования для меняющегося мира.