Виды проекта: Типы проектов — Проектная деятельность в начальной школе Методический сайт Полковниковой Татьяны Владимировны

Типы проектов — Проектная деятельность в начальной школе Методический сайт Полковниковой Татьяны Владимировны

Типы проектов:

1.     Практико-ориентированный проект.

Цель: решение практических задач. Проектным продуктом могут стать учебные пособия, макеты, модели, инструкции, памятки, рекомендации и т.д.

2.     Исследовательский проект

 Цель: Доказательство или опровержение какой-либо гипотезы. Проектным продуктом  в данном случае является результат исследования, оформленным установленным способом.

3.     Творческий проект

Цель: привлечение интереса публики к проблеме проекта.

Проектным продуктом могут стать литературные произведения, произведения изобразительного или декоративно-прикладного искусства, видеофильмы и т.д.

4.     Игровой или ролевой проект

Цель: предоставление публике опыта участия в решении проблемы проекта. Проектным продуктом, как правило является игра, состязание, викторина, экскурсия и т.

д. При этом автор проекта выступает в какой-либо роли (организатор действия, ведущий, режиссер-постановщик, судья, литературный персонаж).

Тип проекта во многом связан с его целью, а значит с задачами способами учащегося.

Заранее планируя , какой будет доминирующая деятельность, учитель может целенаправленно воздействовать на самостоятельное , активное приобретение учащимися знаний, на формирование необходимых для него умений и навыков.

Методическая помощь для организации проекта

Буклет о преимуществе проектов для родителей

Анкета для родителей

Стандарты и цели

Таксонометрия Блума.Таблица уровней мышления

Дополнительные материалы по целеполаганию

Обучение одаренных детей методом проектов

Карты З-И-У (Знаю-Интересуюсь-Узнал)

Дидактическое сопровождение проекта

Журнал наблюдений

Как провести исследование

Поиск информации

Правила работы в группе

Лист очередности

План работы на ПК

Перечень технических причин

Создание презентации

Шаги к успеху

Виды и типы творческих проектов и работ

В данной главе мы рассмотрим существующие виды творческих проектов, а также разберем виды творческих работ учащихся общеобразовательных школ и дошкольных учреждений.

Для того, чтобы предложить ребенку заняться проектной деятельностью педагог должен четко определить вид и тип создаваемого проекта со школьником или группой учащихся.

Часто творческие проекты подразделяются и по типам творческих проектов или типам творческих работ, такие определения и их различия необходимо понимать.

Описание определений ниже касается также таких определений, как виды проектных работ и типы проектных работ школьников в рамках их исследовательско-проектной деятельности.

Виды творческих проектов

Групповой проект – совместная учебно-познавательная, исследовательская, творческая или игровая деятельность учащихся – партнёров, имеющая общие проблему, цель, согласованные методы и способы решения проблемы, направленная на достижение совместного результата.

Индивидуальный проект — творческий проект, выполняемый одним учащимся под руководством педагога.

Информационный проект или информационно-творческий проект, в структуре которого акцент проставлен на презентации. Также, используется понятие творческо-информационного проекта.

Исследовательский проект – проект, главной целью которого является выдвижение и проверка гипотезы.

Краткосрочный проект

– проект продолжительностью от 1 до 6 уроков.

Практико-ориентированный проект – проект, основной целью которого является изготовление средства, пригодного для разрешения какой-либо проблемы прикладного характера.

Ролевой проект (игровой) – проект, в котором изначально определены лишь роли участников и правила взаимоотношений между ними, тогда как структура, форма продукта и результаты остаются открытыми до самого конца.

Среднесрочный проект – проект продолжительностью от одной недели До одного месяца.

Творческий проект – проект, центром которого является творческий продукт – результат самореализации участников проектной группы.

Творческие проекты могут иметь направления:

Телекоммуникационный проект (учебный) – групповой проект, организованный на основе компьютерной телекоммуникации.

Учебный проект – проект, осуществляемый учащимися под руководством педагога и имеющий не только прагматическую, но и педагогическую цель.

Типы творческих проектов и проектных работ

В данной главе мы рассмотрим существующие типы творческих работ учащихся школ, лицеев, гиназий.
В соответствии с методом, доминирующим в проекте, можно выделить следующие типы творческих проектов школьников:

Исследовательские проекты

Такие проекты требуют хорошо продуманной структуры, обозначенных целей, актуальности предмета исследования для всех участников, социальной значимости, соответствующих методов, в том числе экспериментальных и опытных работ, методов обработки результатов. Эти проекты полностью подчинены логике исследования и имеют структуру, приближенную или полностью совпадающую с подлинным научным исследованием.

Этот тип проектов предполагает аргументацию актуальности взятой для исследования тему, формулирование проблемы исследования, его предмета и объекта, обозначение задач исследования в последовательности принятой логики, определение методов исследования, выдвижение гипотез решения обозначенной проблемы, разработку путей ее решения, в том числе экспериментальных, опытных, обсуждение полученных результатов, выводы, оформление результатов исследования, обозначение новых проблем для дальнейшего развития исследования.

Ролевые, игровые проекты

В таких проектах структура также только намечается и остается открытой до завершения работы. Участники принимают на себя определенные роли, обусловленные характером и содержание проекта. Это могут быть литературные персонажи или выдуманные герои, имитирующие социальные или деловые отношения, осложняемые придуманными участниками ситуации.

Результаты этих проектов либо намечаются в начале их выполнения, либо вырисовываются в самом конце. Степень творчества здесь очень высокая, но доминирующим видом деятельности все-таки является ролево-игровая.

Творческие проекты

Следует оговориться, что проект всегда требует творческого подхода, и в этом смысле любой проект можно назвать творческим. Но при определении типа проекта выделяется доминирующий аспект. Творческие проекты предполагают соответствующее оформление результатов.

Такие проекты, как правило, не имеют детально проработанной структуры совместной деятельности участников, вначале она только намечается и далее развивается, подчиняясь жанру конечного результата.

Таким результатом могут быть: совместная газета, сочинение, видеофильм, спектакль, игра, праздник, экспедиция и т.п. Однако оформление результатов проекта требует четко продуманной структуры в виде сценария видеофильма или спектакля, программы праздника, плана сочинения, статьи, репортажа и так далее, дизайна и рубрик газеты, альманаха, альбома и прочего.

Ознакомительно-ориентировочные (информационные) проекты

Этот тип проектов изначально направлен на сбор информации о каком-либо объекте, явлении; предполагается ознакомление участников проекта с этой информацией, ее анализ и обобщение фактов, предназначенных для широкой аудитории. Такие проекты, так же как и исследовательские, требуют хорошо придуманной структуры, возможности систематической коррекции по ходу работы.

Структура подобного проекта может быть обозначена следующим образом: цель проекта, его актуальность, источники информации, проведение «мозговой атаки», обработка информации (анализ, обобщение, сопоставление с известными фактами, аргументированные выводы), результат (статья, реферат, доклад, видео и прочее). Презентация. Такие проекты часто интегрируются с исследовательскими проектами и становятся их органичной частью, модулем.

Практико-ориентировочные (прикладные) проекты

Эти проекты отличает четко обозначенный с самого начала результат деятельности его участников. Причем этот результат обязательно ориентирован на социальные интересы самих участников. Такой проект требует тщательно продуманной структуры, даже сценария всей деятельности его участников с определением функций каждого из них, четких выводов, то есть оформления результатов проектной деятельности и участия каждого в оформлении конечного продукта.

Здесь особенно важна хорошая организация координационной работы в плане поэтапных обсуждений, корректировки совместных и индивидуальных усилий, в организации презентации полученных результатов и возможных способов их внедрения в практику, а также систематической внешней оценки проекта.

Типы проектов по признаку «Предметно содержательная область»

По признаку «Предметно содержательная область» можно выделить следующие два типа:

Межпредметные проекты со школьниками

Такие проекты, как правило, выполняются во внеурочное время. Это – либо небольшие проекты, затрагивающие 2 – 3 предмета, либо достаточно объемные, продолжительные, общешкольные, планирующие решить ту или иную достаточно сложную проблему, значимую для всех участников проекта.

Такие проекты требуют очень квалифицированной координации со стороны специалистов, слаженной работы многих творческих групп, имеющих четко определенные исследовательские задания, хорошо проработанные формы промежуточных и итоговых презентаций.

По характеру контактов проекты бывают региональные и международные проекты.

По количеству участников можно выделить индивидуальные и групповые проекты.

По продолжительности выполнения проекты могут быть: краткосрочными (могут быть разработаны на нескольких уроках), средней продолжительности (от недели до месяца), долгосрочными (от месяца до нескольких месяцев).

Разумеется, в реальной жизни чаще всего приходится иметь дело со смешанными типами проектов, в которых имеются признаки исследовательских и творческих, а также других проектов. Однако метод исследовательских проектов занимает центральное место и вместе с тем вызывает наибольшие трудности.

Он основан на развитии умения осваивать окружающий мир на базе научной методологии, что является одной из важнейших задач общего образования. Метод проектов требует изменения позиции учителя. Из носителя готовых знаний он превращается в организатора познавательной деятельности своих учеников.

Изменяется и психологический климат в классе, так как учителю приходится переориентировать свою учебно-воспитательную работу и работу учащихся, на разнообразные виды самостоятельной деятельности учащихся, на приоритет деятельности исследовательского, поискового, творческого характера.

Монопроекты

Как правило, такие проекты проводятся в рамках одного предмета. При этом выбираются наиболее сложные разделы или темы. Разумеется, работа над монопроектом предусматривает подчас применение знаний и из других областей для решения той или иной проблемы. Но сама проблема лежит в русле какого-либо одного знания.

Подобный проект также требует тщательной структуризации по урокам с четким обозначением не только целей и задач проекта, но и тех знаний, умений, которые ученики предположительно должны приобрести в результате.

Заранее планируется логика работы на каждом уроке по группам (роли в группах распределяются самими учащимися), форма презентации, которую выбирают участники проекта самостоятельно.

Часто работа над такими проектами имеет свое продолжение в виде индивидуальных или групповых проектов во внеурочное время (напрмер, в рамках научного общества учащихся).

Рекомендуем перейти к:
Этапам творческого проекта

Если Вы хотите разместить ссылку на эту страницу, скопируйте и установите у себя на сайте, в блоге или форуме один из следующих кодов:

Код ссылки на страницу «Виды и типы творческих работ и проектов«:
<a href=»http://tvorcheskie-proekty.ru/node/70″ target=»_blank»>Виды и типы творческих работ</a>

Код ссылки на форум:
[URL=http://tvorcheskie-proekty. ru/node/70]Виды и типы творческих проектов[/URL]

Если страница Вам понравилась, поделитесь в социальных сетях:

Проекты: понятие, критерии классификации

Понятие и виды проектов

Проекты характеризуются большим разнообразием. Определение «управление проектами» включает совершенно разнообразные виды деятельности и их результаты — начиная от строительства пирамид в Египте, до написания курсовой работы студентом. Вместе с тем проекты могут отличаться по следующим параметрам:

• составу предметной области,
• сфере приложения, 
• длительности, 
• масштабам, 
• степени сложности, 
• составу заинтересованных лиц и групп, 
• влиянию результатов на организацию и ее среду и т.п. 

Знание данных различий предоставляет возможность обратить внимание на ряд особенностей каждой группы проектов и применить самые подходящие для каждой группы методы управления и инструменты.

Принципы классификации проектов

Классификация проектов может быть основана на различных признаках.

Первоочередное – это определение типа проекта, где проекты между собой отличаются по основным областям функционирования, в которых они реализуются. В зависимости от типа, проекты можно классифицировать таким образом:

• проекты по техническому обслуживанию и поддержке;
• проекты по исследованию, инжинирингу и разработке;
• управленческие проекты;
• проекты по информационным системам;
• проекты проектирования и строительства основных средств;
• коммерческие проекты, которые исполняются в сфере контрактов по производству продукта либо предоставлении услуги.

В зависимости от места выполнения различают внешние и внутренние проекты. Внутренние проекты осуществляются непосредственно на самом предприятии, здесь исполнители и заказчики являются членами данного предприятия, и вся работа, которая относится к идее и исполнению проекта, осуществляется собственными силами предприятия за счет ее собственных средств.

Чаще всего, данный тип проектов применяется в случае, если предстоящий проект соответствует основной деятельности предприятия. К примеру, если на предприятии реализуется проект по изготовлению нового программного обеспечения, на предприятии, скорее всего, есть необходимое количество квалифицированных специалистов-разработчиков и у них есть необходимые навыки для изготовления продукта нового типа.

Внутренним проектам свойственна большая оперативность и гибкость в принятии решений, они легче справляются с различными непредвиденными обстоятельствами и неожиданностями, которые возникают по мере осуществления проекта. Трудно найти предприятие, на котором не реализовались бы внутренние проекты — их большое количество: это проекты, к примеру, по развитию новых схем логистики, по улучшению качества, по проведению презентаций и рекламных компаний, по изменению системы оплаты труда или организационной структуры, по внедрению продукции на новый рынок сбыта и т.д.

 

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Другим преимуществом внутреннего проекта является отсутствие контроля из вне: если контракт не предусматривает какого-либо рода штрафы, компания в ходе реализации проекта постоянно может менять решения по используемым технологиям, ресурсам, привлекаемым для реализации проекта людям срокам и т. п. При этом, менеджеру проекта необходимо использовать возможности изменения решения с осторожностью: каждое такое изменение повышает стоимость выполнения проекта. Вторая проблема заключается в том, что персонал, обладающий определенными навыками и знаниями, которые были получены в процессе реализации предыдущих проектов организации, не склонны к изменениям в методах работы на более эффективные методы, внедрению новых технологий, так как все эти параметры увеличивают риски проекта и не ведут к явным выгодам для них. В данном случае сотрудники организации не понимают необходимости в изменении применяющихся ранее методов и принципов работы. Вместе с тем часто предложения об изменениях принимаются сотрудниками как критика в адрес их работы и встречают сопротивление по внедрению с их стороны. Данная ситуация может привести к возникновению конфликта и, следовательно, снижению уровня производительности труда в организации.

Большинство менеджеров на предприятии работают с внутренними проектами, планируют их и успешно осуществляют, при этом, не имея специальных знаний в сфере управления проектами. Из-за относительной ясности и простоты целей проектов и путей их осуществления для реализации большинства внутренних проектов менеджерам достаточно опыта управленческой работы и здравого смысла.

Однако, в компаниях часто возникает необходимость в осуществлении сложных проектов, которые требуют специальных навыков и знаний. Часто данные проекты взаимосвязаны со стратегией развития предприятия, выступают ее частью, и именно по этой причине попадают под пристальное внимание руководства предприятия и ее собственников. Для данных проектов формируется проектная команда, руководителем которой является менеджер проекта, подчиняющийся непосредственно руководителю предприятия, ее СЕО.

Внешние проекты предполагают реализацию работ, которые поступили от внешних заказчиков, либо работу за пределами компании. Важное значение тут уделяется юридическому оформлению взаимоотношений между партнерами и заказчиками (консультантами, поставщиками, подрядчиками и т.д.) проекта. Партнеры в данном случае устанавливают условия по выполнению работ, основываясь на юридически надежном договоре, соблюдение условий которого обязательно для обеих сторон.

Проекты, которые выполняются сторонними компаниями, предполагают большой финансовый риск для предприятия-заказчика проекта. В связи с тем, что все работы по проекту реализуются и контролируются внешними сотрудниками, им необходимо учитывать также и свои собственные потребности, а это может стать причиной конфликта интересов.

Пример

Подрядной организации, которая выполняет строительный проект, необходимо сделать следующий выбор: покрасить здание заказчика краской, которая прослужит около 10 лет, или краской более дешевой, которая рассчитана на два года. В соответствии с условиями контракта гарантийный срок составляет 5 лет; то есть если покрасить здание дешевой краской, то необходимо будет перекрашивать за свой счет два раза в течение гарантийного срока, что обойдется для предприятия-подрядчика (с учетом суммы работ) дороже в два раза, чем выбор качественной, но дорогой краски.

Какое из решений является более выгодным для заказчика проекта? Естественно, красить более дорогой краской, т. к. после гарантии в пять лет перекрашивать придется за свой счет.

Какое из решений примет менеджер проекта? Наиболее вероятно решение, что он решит красить дешевой краской, т.к. данное решение уменьшит стоимость проекта, что поспособствует премиям и иным наградам. Гарантийные обязательства будут выполняться другими подразделениями компании — подрядчика.

Из данного примера можно сделать следующий вывод: при реализации проектов подрядными компаниями и сторонними организациями очень важно знать все условия контракта, что поможет сэкономить предприятию-заказчику большую сумму средств.

Успешная реализация внешних проектов достигается за счет наличия эффективной системы контроля со стороны предприятия-заказчика. В данном случае системность достигается посредством внедрения нескольких уровней контроля: от контроля по замыслам проекта до выполнения работ, от предварительного до заключительного контроля. Контроль нужен, в первую очередь, для эффективного управления всеми рисками, связанными с проектами. Для этого нужно разграничить работы проекта, передающиеся внешней компании, на три вида: низкий, средний и высокий уровень риска.

Работам с низким уровнем риска необходим минимальный контроль, т.е. внешней компании дается свобода в реализации данных работ: в использовании людей, технологий, материалов. Даже в высокотехнологичных, рисковых проектах обычно такого рода работ намного больше, чем половина. Однако, данный подход позволяет освободить ресурсы и время для контроля действительно важных для проекта, работ с высоким уровнем риска.

В зависимости от структуры, состава проекта и предметной области выделяют различные классы проектов: 

• монопроект
• мультипроект, 
• мегапроект. 

В соответствии с названиями каждого из классов проектов, монопроект является отдельным, не связанным с иными проектами, может быть различного масштаба, вида и типа; мультипроект является комплексным проектом, который состоит из нескольких монопроектов и требует использования ряда особых методов проектного управления, связанных, прежде всего, со «сквозным» контролем реализации нескольких взаимосвязанных проектов; мегапроект — представляет чаще всего программу, которая включает в свой состав несколько моно- и мультипроектов, к примеру, программу развития отрасли, региона, либо программу по подготовке к проведению Чемпионата мира по футболу.

Разделение проектов по виду подразумевает классификацию по характеру их предметной области. Выделяют:

• инновационные, 
• инвестиционные, 
• учебно-образовательные, 
• научно-исследовательские, 
• смешанные проекты. 

К инновационным проектам относятся проекты, главной целью которых является разработка и использование ноу-хау, новых технологий и иных нововведений, которые обеспечивают развитие систем. К инвестиционным проектам относятся проекты, главной целью в которых является создание или модернизация основных фондов, которые требуют вложения инвестиций. 

Следующим основанием для классификации проектов является их разделение на технические и нетехнические. Технические проекты, к примеру, аэрокосмические, строительные, в области производства полупроводников или фармакологии, базируются на инженерных знаниях, и подчиняются законам биологии, физики, химии. Данные законы сразу вводят в проект сильные причинно-следственные (детерминистские) отношения, определяющие последовательность преобразований и действий – от стадии замысла проекта до стадии тестирования готового изделия. Данные законы формируют технологические ограничения в проектах: по такой технологии здание возможно построение лишь до определенного уровня высоты, и игнорирование данного правила приводит к обрушению. Плотина или атомная электростанция могут контролироваться до определенного спектра параметров, к примеру, давления или мощности. С превышением уровня данных параметров управление деятельностью данных объектов будет невозможно. Проект считается детерминированным, то есть управляемым, если технологические ограничения соблюдаются, и, как следствие, проект является осуществимым.

Нетехнические проекты, жестко не связанные с ограничениями, которые накладываются законами природы и физики, испытывают иного рода риски, связанные прежде всего с ограничениями субъективного характера. Успех данных проектов сильно зависит от компетентности руководителя, уровня знаний, опыта, членов команды проекта. Принятие решений в данных проектах зависит от тех либо других интересов групп и отдельных сотрудников, осуществить которые они пытаются в ходе реализации проекта. Такими являются, к примеру, бизнес-проекты реорганизации, слияния и, поглощения, консалтинговые, маркетинговые проекты и т.д. Тут необходимо уделять внимание финансовым рискам, неудачи будут выражаться в виде финансовых убытков. Так как причинно-следственные связи в данных проектах часто не определены однозначно, данные проекты проявляют свойство эквифинальности: возможности достигать желаемый результат проекта различными путями, посредством разной последовательности действий. Однако из-за размытости, большого количества возможных параметров оценки результатов проекта невозможно или трудно найти оптимальный маршрут всех действий проекта к цели. Нередко здесь конфликтуют стратегические, краткосрочные результаты и тактические. К примеру, какой-либо вариант реализации проекта оценен как более дорогой, но он позволит в будущем реализовать привлекательные в финансовом отношении, новые проекты.

Нетехнический проект не подвергается риску полного провала, как это может произойти в случае технического проекта, преимущественно инновационного, где новый задуманный продукт с рядом уникальных свойств может не получиться. Именно поэтому, как правило, нетехнические проекты можно довести кое-как до стадии завершения. Результат (к примеру, уровень роста мотивации сотрудников или производительность нового отдела посредством введения новой системы премирования) может быть хуже ожидаемого, но все-таки будет.

Для технических проектов также необходимо техническое проектирование, предполагающее применение инженерных методов расчета, моделирования, системного анализа, определения корреляций, вычисления и иных. Данные методики проектирования и управления проектами называют жесткими методами (hard skills), они предоставляют возможность пошагового контроля выполнения каждой из стадий в работе проекта.

Нетехнические проекты, в противоположность этому, в высокой степени ориентированы на использование мягких методов (soft skills), связанных с такими явлениями, как потребности сотрудников, которые участвуют в проекте и возможных пользователей продуктом, их ожидания, интересы, мотивация и т.д. Данные навыки управляющего проектом основаны, кроме личного опыта, на знаниях конфликтологии, педагогики, социологии, психологии и иных дисциплин, которые изучают поведение человека. Руководитель, в такого рода проектах, часто является своего рода тренером, арбитром, наставником. Ему нужно в проекте большую часть своего рабочего времени уделять тем проблемам, которые связаны с человеческими отношениями, в сравнении с задачами технического характера. Несостоятельность в решении данного рода проблем даже при очень высоком уровне инженерной квалификации значительно снизит уровень эффективности управления проектом.

В таблице 1 приведена сравнительная характеристика технических и нетехнических проектов.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика технических и нетехнических проектов

Технические проекты	Нетехнические проекты
Достижение цели в качестве функции затрат	Достижение цели в качестве функции риска
Детерминированные (линейные) действия	Недетерминированные действия
Линейная иерархия целей и задач	Отсутствие ясно выраженной иерархии целей и задач
Решения принимаются в соответствии с алгоритмами	Решения принимаются в соответствии с интересами людей
Действия, ориентированные на законы естественных наук	Действия, ориентированные на интересы стейкхолдеров
Ключевая фигура проекта — инженер	Ключевая фигура проекта — предприниматель

Различие проектов по объему привлеченных ресурсов (размерам) содержится в понятии масштаб проекта. В зависимости от масштаба выделяют следующие виды проектов:

• малые, 
• средние, 
• большие, 
• очень большие проекты. 

Данное разделение проектов, разумеется, условно. Масштабы проектов можно рассматривать в более конкретном разделении: 

• проекты одного предприятия,
• ведомственные, 
• корпоративные,
• межотраслевые и отраслевые, 
• межрегиональные и региональные, 
• национальные, 
• международные, 
• межгосударственные.

При классификации проектов по масштабам могут быть использованы разные параметры. В качестве критерия чаще всего используются денежные затраты проекта. В большом проекте работы, которые относятся к планированию, осуществлению и координации, более весомы. На каждом из этапов большого проекта, таким образом, расходуется значительно больше ресурсов, чем требуется в целом для реализации малого либо среднего проекта. Это формирует спектр особых требований к управленческим навыкам и квалификации менеджера большого проекта, т.к. затраты от его неверного решения очень велики. То же относится и к другим членам команды проекта. Именно по данной причине, в вопросах адаптации сотрудника к проектной работе необходимо начинать с малых либо средних проектов.

В зависимости от длительности проекта выделяют:

• краткосрочные проекты — до одного года, 
• среднесрочные проекты — от одного года до пяти лет, 
• долгосрочные проекты — свыше пяти лет.

Еще одним основанием для классификации проектов является разделение их по степени сложности. Тут, соответственно, проекты разделяют на: 

• простые, 
• сложные, 
• очень сложные проекты.

Следующим признаком, в соответствии с которым могут различаться проекты, выступает степень их рутинности или новаторства . Невзирая на тот факт, что проекты должны обладать чертами новизны и уникальности, по определению, они могут все же быть похожи друг на друга. К примеру, проектное бюро разрабатывает документацию по строительству автомобильных мостов. Невзирая на тот факт, что все мосты индивидуальны и неповторимы в той или иной мере, такая проектная работа — рутинная деятельность. С иной стороны, есть проекты, носящие новаторский характер, и, по крайней мере, для этого предприятия: в ней никогда и никто не реализовывал проект определенного типа. К примеру, организация собирается заняться маркетингом самостоятельно и в этих целях создает необходимый отдел. Если обратится за помощью к консалтинговому агентству, то для данного агентства такой проект будет весьма рутинным, т.к. осуществление планов по реорганизации, — часть их обычной рутинной работы. Если организация будет формировать отдел маркетинга сама, то этот проект для нее будет новаторским, с большой высоким уровнем новизны и сопутствующей высокого уровня неопределенности.

Такого рода проекты, к примеру, развития, внедрения новых компьютерных технологий, новых схем мотивации персонала или разработки нового продукта отличаются высоким уровнем комплексности и новаторства, требуют применения новейших методов управления.

Обобщая вышесказанное, можно сформировать следующие критерии и характеристики новаторских проектов:

1. проекты функционируют как открытые системы, т.е. требуют постоянной «подпитки» из внешней среды ресурсами, энергией, информацией; такая система находится в квазиустойчивом (как бы устойчивом, подобном устойчивому) состоянии;
2. совместная ответственность и компетенция, без обращения внимания на положение сотрудников проекта в управленческой структуре;
3. команда проекта формируется преимущественно из способных к дискуссии и творческих личностей;
4. особое внимание руководители уделяют созданию творческой атмосферы, преодолению конфликтов, когда инициативы исходящие «снизу» получают развитие и приветствуются;
5. развитые каналы коммуникации обеспечивают неформальное, многостороннее и частое общение;
6. на каждую появляющуюся проблему следует ответно максимально быстрая реакция;
7. формальные и бюрократические методы и подходы к управлению сводятся к минимуму.

Учитывая вышеперечисленные требования к новаторским проектам, необходимо рассматривать творческий подход к работе как основной, определяющий поведение участников команды проекта, а, в целом, проектная команда должна уметь мыслить за рамками существующих шаблонов, испытанных временем алгоритмов и схем, и показывать подобный подход в работе.

Проекты подразделяют на традиционные и нетрадиционные в зависимости от того насколько идея проекта является новаторской и известна исполнителям. Базовыми традиционными проектами, к примеру, для строительной компании, являются строительство дорог, зданий, эстакад, мостов. Для юридической организации традиционными проектами будут дела по представлению интересов стороны в судебном разбирательстве. То есть, если организация специализируется на проектах одного или нескольких типов, то они являются для нее стандартными, традиционными, где имеется набор людей, технологий и инструментов для их реализации.

Нетрадиционными или нестандартными проектами, как правило, являются проекты, которые осуществляются рядом организаций (к примеру, проект по разработке стандартов продукции, которые обеспечивают ее взаимозаменяемость и совместимость) или крупные новые уникальные проекты, которые требуют нестандартных подходов к реализации и разработки специальных методов их выполнения. При достижении успеха в реализации нетрадиционного проекта он переходит в традиционные и становится стандартным. Если подходы и методы традиционных, испытанных проектов используются в иных областях, отраслях или сферах деятельности, то проект принимает новаторский характер и его также необходимо рассматривать как нетрадиционный.

Кроме общих принципов классификации проектов есть и частные принципы, отраслевые, и связанные с привязкой проектов к различным методам управления или видам деятельности. 

Рассмотрим далее примеры таких наиболее частных классификаций проектов, включая мультипроекты:

• управленческие проекты;
• проекты по информационным системам;
• строительные и иные проекты по созданию основных средств производства;
• проекты по инжинирингу, разработке и исследованиям;
• проекты, выполняемые государственными и коммерческими организациями в рамках контрактов.

Классификация и виды проектов в современной практике

В современной трактовке управление есть наука. А научный подход предполагает предварительное рассмотрение таких категорий, как предмет, метод и классификационные категории изучаемого явления. Проектное управление занимает место значимой научно-практической области в обширной сфере управленческой науки. Это означает, что проникая в сокровенные уголки знания об оптимальных способах реализации задач развития, мы не можем не рассматривать виды проектов во всем многообразии. Для этого потребуется предварительно классифицировать их по методологически обоснованным критериям.

Отличие понятий проекта и ИП

Последние десятилетия со всей очевидностью проявляется тренд трансформации деятельности коммерческих организаций. Он заключается в увеличении доли проектной деятельности в четырех компонентах системного воспроизводства бизнеса. С одной стороны, глобализация рынков только усиливает требования к использованию эффекта масштаба в реализации производственной деятельности предприятий. Массовое производство при этом никуда не делось, а только имеет тенденцию к расширению. С другой стороны, проектная доктрина все глубже и глубже пускает корни практически во все регулярные процедуры деятельности.

Это неизбежный процесс, потому что рыночные события ускоряются, и все чаще приходится перестраивать управление и собственно производственные процессы, реализуя многочисленные проекты. Помимо этого все большее распространение получает так называемое проектное производство, поскольку современный рынок – это рынок индивидуализированного запроса потребителей. Все чаще типовой проект дома дорабатывается под индивидуальный заказ, автомобиль имеет уникальную конфигурацию и комплектацию, даже стоматологические услуги начинают рассматриваться в контексте проектного подхода к каждому пациенту.

Общая модель деятельности современной компании

Выше вашему вниманию представлена схема деятельности компании, на которой проектная область выделена синим цветом. Инвестиционные проекты занимают львиную долю проектной деятельности. И в этой связи возникает вопрос о том, чем отличается инвестиционный проект от проекта в целом? Чтобы ответить на него, вспомним общее определение проекта.

Под проектом для целей управления бизнесом принято понимать целенаправленную деятельность, имеющую временный характер, осуществляемую с целью создания уникального продукта (услуги). От других видов деятельности его отличает высокая степень уникальности, которая может варьироваться в достаточно широком диапазоне. Для проектов присущи конкретные цели, которые могут быть уточнены по мере их реализации. Эти уникальные задачи решаются в ходе коллегиальной, взаимосвязанной, скоординированной работы нескольких исполнителей, объединенных в команды.

Основные определения Закона № 39-ФЗ от 25.02.1999 г.

Мы уже неоднократно в статьях ссылались на федеральный закон 39-ФЗ, в котором дано определение инвестиционному проекту и его составляющим: инвестициям и капитальным вложениям. Ключевые отличительные черты ИП состоят в нацеленности на прибыль или другой полезный эффект и в том, что данный тип реализуется в контексте капитальных вложений или, иными словами, в основной капитал компании. Таких условий определение проекта не предусматривает. На мой взгляд, сказанное выше дает ясный ответ на вопрос: какие отличия имеют классификация проектов и типология ИП.

Классификационное деление проектов на виды

Понятие и классификация инвестиционных проектов подробно рассматривались в материале, посвященном делению инвестиционных проектов на виды и типы. Нас же в большей степени интересует общее воззрение на проекты как фундаментальный способ, средство и форму деятельности в бизнесе. Классификация проектов нужна в первую очередь для результативной и эффективной реализации управления ими. Проекты как объекты управления могут значительно отличаться друг от друга по ресурсной составляющей, по технологии выполнения и по многим другим параметрам, которые, безусловно, необходимо учитывать в реальной практике.

Зададимся вопросом: какие бывают виды уникальных задач развития? Для получения ответа мы, в первую очередь, можем пойти по традиционному пути научного метода, начиная с базовых принципов деления объема понятия на классы, типы, виды. Далее мы можем присоединить к ним временной фактор, факторы масштабности и сложности. Однако следует сразу ввести определенное ограничение в исследовании предмета вопроса. Проект в современной интерпретации трактуется весьма широко, буквально распространяясь на всю человеческую деятельность. Я же предлагаю несколько сузить область рассмотрения, ограничившись сферой бизнеса, поскольку такова целевая установка нашей идеологии. Таким образом, возникает первичная классификация проектов, которая представлена далее в табличной форме.

Классификация видов проектов по базовым критериям

Самое крупное деление проектной практики составляет два больших вида: внешние проекты и внутренние. При этом внешние задачи могут носить инвестиционный характер или служить коммерческим интересам основного вида деятельности компании. Большое значение для деления проектов на виды имеет их целевая направленность и сфера деятельности, в которой они реализуются. На основе указанных признаков различают проекты:

• коммерческие или контрактные;
• строительные;
• проекты модернизации и реконструкции ОС;
• управленческие;
• образовательные;
• IT-проекты.

Деление ИП по основным классификационным признакам

Во многом классификация инвестиционных проектов, приведенная выше, при процедуре деления проектов на виды повторяет основную логику. Но не следует забывать, что понятие ИП несколько уже. Во-первых, выгоды от их реализации могут носить косвенный или скрытый характер. Во-вторых, капитальных вложений как таковых может и не быть.

Взять, например, задачи развития управления и конкретно реорганизацию управленческой структуры на стадии жизненного цикла «Зрелость». Прибыльность такого мероприятия далеко не очевидна, вложения в основной капитал отсутствуют, однако это весьма серьезное мероприятие. Таким образом, мы вправе сделать заключение, что к ряду процедур классификация инвестиционных проектов не применима. В завершение раздела приведем еще один пример видового разграничения.

Пример классификации проектов на основе специальных признаков

Место проектов в деятельности компании

Деятельность коммерческой организации по своему содержанию неоднородна. А какие бывают виды деятельности в бизнесе? Лучше всего на этот вопрос ответить, обратившись к процессуальной доктрине управления. Традиционно в каждой компании присутствуют процессы четырех типов.

1. Основные бизнес-процессы. Это те процессы, за результаты которых клиенты компании готовы платить деньги. Именно в них создается добавленная стоимость бизнеса.
2. Обеспечивающие бизнес-процессы. Благодаря им воспроизводится инфраструктура для реализации основных процессов, процессов развития и управления.
3. Бизнес-процессы управления. Накопленный опыт решения стратегических и текущих задач компании находит посредством регламентации свое воплощение в управляющих предписаниях и иных документах.
4. Бизнес-процессы развития. Развитие бизнеса со временем теряет часть своей уникальности и становится циклически воспроизводимой рутиной. Подобного рода рутина формализуется в регламентные процедуры, именуемые процессами развития. К ним можно отнести бизнес-процессы открытия новых территориальных подразделений, бизнес-процессы модернизации производства и т.п.

Четыре названных типа процессов определяют соответствующие виды деятельности. И нас в большей степени будут интересовать бизнес-процессы развития, поскольку именно через них проходит «линия водораздела» между процессами и проектами. Первые представляют собой регулярно повторяющиеся процедуры, решающие циклические задачи бизнеса. Вторые решают уникальные задачи деятельности, которых еще не было в практике бизнеса, или опыт их выполнения столь невелик, что его невыгодно переводить на регулярную основу.

Схема бизнес-процессов и видов деятельности компании

На представленной выше схеме показана универсальная картина деления всей деятельности бизнеса на четыре ее составляющие. Деятельность по развитию уникальна тем, что в ней сосредоточены все функции, процессы и проекты развития. Грань между процессами и проектами постепенно размывается. И это вполне естественно. Обратите внимание, что развитие в любой из названных форм направлено на три вида деятельности: управление, основные и обеспечивающие БП. В некоторых случаях проекты могут выступать в роли основных бизнес-процессов. Такие проекты называются контрактными. Их примерами можно назвать строительный бизнес, IT-разработки и т.п. Состав возможной проектной реализации представлен на следующей модели бизнеса в пирамидальной форме.

Состав проектной деятельности в общей архитектуре ведения современного бизнеса

В настоящей статье мы рассмотрели вопрос о типологии проектной практики на современном уровне развития коммерческих организаций. Классификация типов проектов важна с разных точек зрения. Самая главная ее ценность состоит в возможности избирательного подхода к управлению проектами, исходя из их типа и вида. Помимо этого, классификация позволяет дифференцировать методологию реализации, тем самым оптимизируя трудоемкость выполнения уникальных задач и расходы на достижение результатов.

Виды проектов — презентация онлайн

1. Проект

— это
целенаправленное,
ограниченное по
времени и ресурсам
мероприятие,
ориентированное на
создание уникального
продукта или услуги
Виды проектов
творческий
проект, центром которого является
творческий продукт результат самореализации
участников проектной группы
игровой
изначально определены лишь
роли участников и правила взаимоотношений
между ними, тогда как структура, форма
продукта и результаты остаются открытыми
исследовательский
главной целью является
выдвижение и проверка гипотезы с использованием
современных научных методов
информационный
акцент поставлен на работу с информацией
и презентацию продукта
практико-ориентированный
нацелен на решение социальной проблемы
прикладного характера

4. Типы проектов по сферам деятельности

технические
социальные
организационные
экономические
другие

5. Типы проектов по продолжительности

краткосрочный
среднесрочный
долгосрочный

6. Типы проектов по сложности и масштабу

простой
средний
крупный
ЭТАПЫ РАБОТЫ НАД УЧЕБНЫМ ПРОЕКТОМ
Проблема
проекта
Цель проекта
Задачи проекта
Методы и
способы
Создание
продукта
Результат
Зачем?
Что?
Актуальность
Проблемы
Целеполагание
Постановка задач
Как?
Планирование
Как лучше?
Поиск информации,
создание продукта
Почему?
Ожидаемый
Что
результат
получится?
(Продукт, Презентация)
1 этап
подготовительный
практический
2 этап
(конструкторский,
технологический,
создание продукта)
заключительный
3 этап
(анализ полученных результатов,
выводы,оформление проекта, защита

9. Правило «пяти П»

Проблема,
• Проектирование (планирование),
• Поиск информации,
• Продукт,
• Презентация.
– Шестое «П» проекта — это его портфолио,
т.е. папка, в которой собраны все
рабочие материалы, в том числе
черновики, дневные планы, отчеты и др.

10. Структура проекта

Всякий проект, независимо от типа, имеет практически
одинаковую структуру. Это позволяет составить единую циклограмму
проведения любого проекта — долгосрочного или краткосрочного,
группового или индивидуального — вне зависимости от его тематики.
1. Постановка проблемы
2. Выдвижение гипотез – путей решения
3. Деление на группы
4. Планирование деятельности
5. Выбор форм продукта
6. Подготовка продукта
сбор информации
структурирование информации
изготовление продукта
оформление продукта
7. Выбор формы презентации
8. Подготовка презентации
9. Презентация
10. Самооценка и анализ
«Единственный путь, ведущий к знаниям, — это
деятельность»
Бернард Шоу
Формы продуктов проектной
деятельности
►Web-сайт
►Анализ
данных социологического
опроса
►Сравнительно-сопоставительный
анализ
►Атлас, карта, учебное пособие
►Видеофильм
►Выставка
►Газета, журнал, справочник
►Костюм, модель, коллекция
►Игра, мультимидийный продукт
►Музыкальное или художественное
произведение
►Постановка, праздник
►Экскурсия, поход
►Законопроект и т.д.
Виды презентаций проектов
►Деловая
игра
►Демонстрация продукта,
выполненного на основе
информационных технологий
►Инсценировка-диалог литературных
или исторических персонажей
►Игра с залом
►Научная конференция, доклад
►Пресс-конференция
►Путешествие, экскурсия
►Реклама
►Ролевая игра
►Спектакль
►Соревнование
►Телепередача и т.д.
Какие именно общеучебные умения и навыки
формируются в проектной деятельности
► Рефлексивные умения:
Умение осмысливать задачу, для решения которой
недостаточно знаний
Умение отвечать на вопрос: чему нужно научиться для
решения поставленной задачи?
► Поисковые (исследовательские) умения:
Умение самостоятельно генерировать идеи, т.е. изобретать
способ действия, привлекая знания из различных областей
Умение самостоятельно находить недостающую
информацию в информационном поле
Умение запрашивать необходимую информацию у эксперта
(учителя, консультанта, специалиста)
Умение находить несколько вариантов решения проблемы
Умение выдвигать гипотезы
Умение устанавливать причинно-следственные связи
► Умения и навыки работы в сотрудничестве:
Навыки коллективного планирования
Умение взаимодействовать с любым партнером
Навыки взаимопомощи в группе в решении общих
задач
Навыки делового партнерского общения
Умение находить и исправлять ошибки в работе других
участников группы
► Менеджерские умения и навыки:
Умение проектировать процесс (изделие)
Умение планировать деятельность, время, ресурсы
Умение принимать решения и прогнозировать их
последствия
Навыки анализа собственной деятельности (ее хода и
промежуточных результатов)
► Коммуникативные умения:
Умение инициировать учебное взаимодействие
со взрослыми — вступать в диалог, задавать
вопросы и т.д.
Умение вести дискуссию
Умение отстаивать свою точку зрения
Умение находить компромисс
Навыки интервьюирования, устного
опроса и т.д.
► Презентационные умения и навыки:
Навыки монологической речи
Умение уверенно держать себя во время
выступления
Артистические умения
Умение использовать различные средства
наглядности при выступлении
Умение отвечать на незапланированные
вопросы
Проектная деятельность форма учебной
деятельности, структура
которой совпадает со
структурой учебного
проекта.

Индивидуальный проект 9 класс

Буклет-раздаток

Стукрутра проекта

ЧТО  ТАКОЕ  ПРОЕКТ.

   Учебный проект -учебно-познавательная, творческая или игровая деятельность учащихся, имеющая общую цель и согласованные способы, направленные на достижение общего результата  по решению какой-либо проблемы, значимой для участников проекта.

Возможными источниками проблемы могут выступать противоречия:

• между известным и  неизвестным
• между знаниями  и умениями
• между сложностью задачи и наличием способа ее решения
• между потребностями и возможностями их реализации
• между житейскими представлениями и научными знаниями

Ситуация может приобрести проблемный характер если:

• имеются те или иные противоречия, которые необходимо разрешить
• требуется установить сходства и различия
• важно установить причинно-следственные связи
• необходимо обосновать выбор
• требуется подтверждение закономерностей примерами из собственного опыта и примеров из опыта — теоретическими  закономерностями
• стоит задача выявления достоинств и недостатков того или иного решения

Проблема обязательно должна быть взята из реальной жизни, знакома и значима для ученика, её решение должно быть важно для учащегося

Действия ученика на этом этапе работы:

• обсуждает тему
• определяет свои потребности
• принимает решение по поводу темы проекта и аргументирует свой выбор
• ищет противоречия, формулирует проблему
• формулирует цель проекта

ТИПЫ   ПРОЕКТОВ

 

 Информационный  (проект,целью которого является сбор,анализ и представление информации по какой-либо актуальной тематике)

 Исследовательский  (проект,направленный на доказательство или опровержение какой-либо гипотезы, исследование какой-либо проблемы)

 Прикладной (практико-ориентированный)  (проект,имеющий на выходе конкретный продукт; проект,направленный на воплощение в жизнь какой-то идеи, конечный продукт может использоваться как самим учеником, так и внешним заказчиком)

 Игровой (ролевой)  (проект, в котором участники принимают на себя определенные роли)

 Творческий  (проект,направленный на создание какого-то творческого продукта,предполагает свободный,нестандартный подход к оформлению результатов работы)

 Социальный (социально-ориентированный)  (проект, который направлен на повышение гражданской активности обучающихся и населения; сбор,анализ и представление информации по актуальной социально-значимой тематике)

 Инженерный (создание планов,чертежей,расчетов,макетов)

 

ПРЕДМЕТНЫЕ  ОБЛАСТИ

1. русский язык и литература
2. иностранный язык (английский)
3. второй иностранный язык (немецкий / французский)
4. математика и информатика
5. общественно-научные предметы (обществознание,право,история,экономика)
6. естественно-научные предметы (биология,химия,физика,экология)
7. искусство (изобразительное искусство,музыка,мировая художественная культура)
8. технология
9. физическая культура, основы безопасности жизнедеятельности
10. другие направления (психология,  профориентация,социальная направленность)

РЕЗУЛЬТАТ   (ПРОДУКТ)   ПРОЕКТА

Продукт проекта может быть как материальным (отчуждаемый от  проекта), так и нематериальным (представлен в письменном виде)

Результатом (продуктом) проектной деятельности может быть:

● письменная работа (эссе, рассказ, сказка, стихотворение, реферат, аналитические материалы, обзорные материалы, отчеты о проведенных исследованиях, буклет, словарь, пакет рекомендаций, справочник, заочная экскурсия, аннотация, рецензия, литературный календарь)

● художественная творческая работа (в области литературы, музыки, изо), представляется в виде прозаического или стихотворного произведения, инсценировки, художественной декламации, исполнения музыкального произведения, компьютерной анимации, газета, журнал, коллекция, модель, путеводитель

● материальный объект, макет, чертеж, иное конструкторское изделие; веб-сайт, блог, виртуальная экскурсия, видеоролик

● отчетные материалы по социальному проекту (тексты, мультимедийные продукты)

 

ЭТАПЫ  РАБОТЫ  НАД  ПРОЕКТОМ

• погружение в проект (предпроект)
• планирование деятельности
• осуществление деятельности
• оформление результатов
• подготовка к публичной презентации

При организации проектной деятельности применяется следующий АЛГОРИТМ:

 ● выбор темы

 ● обоснование актуальности

 ● определение проблемы

 ● формулирование гипотезы (для исследовательского проекта)

 ● формулирование цели (конкретных задач, связанных с решением проблемы)

 ● определение этапов работы

 ● подбор методов и средств решения проблемы

 ● проведение исследовательской или иной работы по решению проблемы

 ● получение и анализ данных

 ● оформление данных в виде теста (схемы, рисунка)

 ● обсуждение и корректировка данных

 ● выражение ожидаемого результата (представление)

 

! Материалы, необходимые на процедуре защиты проекта:

• паспорт проекта
• проект (описание проекта), итоговый продукт (если он отчуждаем)
• лист оценки процесса подготовки проекта (заполняет руководитель)
• лист оценки результата проекта (заполняет  эксперт)
• лист оценки презентации проекта
• сводная таблица итоговых баллов по результатам оценочных процедур

СТРУКТУРА ПРОЕКТА

 

ОГЛАВЛЕНИЕ	Оглавление включает наименование всех разделов и глав с указанием номеров страниц, на которых размещается материал
ВВЕДЕНИЕ	Введение по объему занимает не менее 1с. и не более 3страниц
I РАЗДЕЛ 1.(Теоретический)	Теоретическая часть по объему не менее 4 и не более 8 страниц
II РАЗДЕЛ 2. (Практический)	Практическая часть по объему занимает не менее 7 и не более 15 страниц
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	Заключение по объему не более 1 страницы
СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ	Список литературы включает не менее 8 источников
ПРИЛОЖЕНИЯ	Обязательное паспорт проекта на защиту. Приложения можно оформить в отдельную папку

 

СТРУКТУРА   ПРОЕКТА

ВВЕДЕНИЕ. Тема проекта и её актуальность (может ли тема проекта и его продукт представлять научный,практический,информационный интерес), цель проекта; поставленные  задачи для достижения цели;этапы работы над проектом; методы и приемы исследования и работы над проектом

РАЗДЕЛ (ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ). Основные понятия,раскрывающие тему, интерес к теме в науке,разные позиции и точки зрения,анализ литературы по теме,информационно-содержательный материал

РАЗДЕЛ (ПРАКТИЧЕСКИЙ) Описание проектной работы и её результатов (Что делали в ходе работы над проектом на каждом этапе,какие исследования провели, к каким выводам пришли,какой материал собрали,что изготовили на каждом этапе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Подведение итогов по проекту (Что планировали, какую цель ставили, все ли задачи выполнили,использованы ли предполагаемые методы и приемы, все  ли этапы проекта завершены,получен ли результат,как он соотносится с целью).

 

ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ  ПРОЕКТА

1. Общий объем описания проекта должен составлять не менее 15 и не более 29 печатных страниц
2. Текст должен быть набран на компьютере, шрифт 14,Times  New Roman,интервал 1,5.  Поля: верхнее  2 см, нижнее 2 см,левое 3 см,правое 1,5 см
3. Текст печатается на одной стороне страницы,ссылки на источники указываются в скобках, например [ 4,стр.6-7], где «4»- это номер источника в списке литературы
4. Все страницы нумеруются, начиная с титульного листа; на титульном листе номер страницы не ставится
5. Новый раздел начинается с новой страницы
6. Теоретический и практический разделы должны иметь наименование (в соответствии и темой проекта)
7. Название раздела печатается заглавными буквами, жирным шрифтом
8. Разделы нумеруются римскими цифрами.Список литературы и приложение не нумеруются
9. Проект должен иметь титульный лист
10. Список литературы формируется в соответствии с ГОСТом

ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ СПИСКА ЛИТЕРАТУРЫ

 

Литература в списке приводится в следующем порядке:

1. Нормативно-правовые акты
2. Научная и учебная литература(книги,монографии,учебные пособия,учебно-методические пособия,справочники)
3. Конституция Российской Федерации.- М.:Эксмо,2013.-63 с.
4. Власов, О.И.Толковый словарь О.И.Власов. – М.: Дрофа,2010. – 1020 с.
5. Водянец,П.Л. Планирование на предприятии [Электронный ресурс]. – http://…(адрес указывается полностью) — статья в интернете
6. Иванов, К.И. Основы права: учебник для вузов / К.И.Иванов.- М.: Дрофа,2012. – 256 с. Экономический словарь [Электронный ресурс]. – http://…(адрес указывается полностью)

 

 

 

 

 

 

 

 

Про виды проектов | Управление проектами.Ру

---

Некоторое время назад мне в фейсбуке попался список видов проектов, просто сделавший мой день, но я его почему-то не сохранила. А тут в порыве осенней хандры решила найти, и заодно с вами поделиться.

Итак, какие проекты бывают:

1. Проект-любимец. Любимый проект руководителя. Неважно сколько стоит, не важно, какие убытки несет компания, этот проект в приоритете у высшего руководства.
2. Проект-арбуз. Снаружи зеленый (в рамках графика), но, если надрежешь увидишь, что внутри он весь красный.
3. Проект-гриб. Они вырастают в темноте. Никто их не ожидал, никто не знает откуда они взялись и даже кто ими управляет.
4. Проект-подводная лодка. Он появляется на поверхности только из-за необходимости, набрать воздух (ресурсы), залатать дыры, в остальное время их не видно. Отсутствие новостей – хорошие новости?
5. Проект-таракан. Руководство давит его тапком, вымораживает (те, кто постарше могу помнить такой способ борьбы с тараканами), но он выживает и по ночам жрет на кухне насыпанный для него дуст.
6. Проект-призрак. Похож на проект-гриб, за исключением того, что, когда он появляется вы вскрикиваете от ужаса.
7. Проект-зомби. Это разновидность проекта-таракана, проект прекращен, но продолжает потреблять ресурсы, финансы.
8. Проект-цунами. Обычно это стратегический, высокоприоритетный проект, который разрушает все на своем пути. Бывает, проекты-цунами являются секретными и предназначены для реструктуризации компаний.
9. Проект-иглобрюх. С виду это маленькая рыбка, но, когда вы подходите близко она, увеличивается в размерах в 4 раза.
10. Проект-святая корова. Разновидность проекта-любимца, это проект, который вы не можете ставить под сомнение, несмотря на убыточность организации, но он будет жить так как является традицией.
11. Проект-павлин. Это проекты, призванные утолить тщеславие руководства. Они начинаются с бравады и закладки камня в фундамент, но в итоге становятся никому не нужной обузой.
12. Проект-белый слон. Мега-проекты, такие как олимпийские игры, часто инфраструктурные. Невероятно дорогие с небольшими результатами или его отсутствием.
13. Проект-прамбанан. Назван в честь храма в Индонезии, который по легенде построили за 1 ночь. Собственно, все ясно из названия, это проект – «сделать вчера».
14. Проект-день сурка. В компании все страдают амнезией и наступают на те же грабли.
15. Проект-фальшивый нос. Это старые проекты, которые переименовали, таким образом, чтобы люде не узнали проект, который провалился в прошлом году.
16. Проект-осьминог. Проект, который живет очень глубоко и подчиняется нескольким управляющим комитетам, которые могу не знать друг об друге.
17. Проект-слон в комнате, которого предпочитают не замечать. Это проект табу, большой, занимает всю комнату, неприятно пахнет, но все предпочитают его не замечать.
18. Проект-единорог. Проект-любимец, рожденный в сказке, для примера, на выездном собрании топ менеджеров. Он не имеет ничего общего с реальностью, однако он неприкосновенен.

(ссылка на источник, конечно же)

Перечитала – и прямо настроение сразу поднялось.

А какие еще виды проектов вам встречались?

Информация полезна? Поддержи развитие проекта!

На кофе и новые материалы для читателей блога 🙂

Экспертное управление проектами — разница между разными типами проектов

Вот список из девяти различных типов проектов, основанных на продукте, который они производить. Профессия должна думать о других продуктах проектов, не указанных в списке. вот и составьте согласованный список.

Ниже приводится список различных характеристик, относящихся к разным проекты. Он был разработан на основе анализа природы девяти различных типов выше. Он также опирается на предыдущие работы, перечисленные в ссылках. См. Приложение.

Тип проекта		Продукт проекта (примеры)
1.	Административная	установка новой системы учета
2.	Строительство	здание или дорога
3.	Разработка компьютерного программного обеспечения	новая компьютерная программа
4.	Планировка	архитектурные или инженерные планы
5.	Установка оборудования или системы	телефонная система или IT-система
6.	Событие или переезд	Олимпиады или переезд в новостройку
7.	Техническое обслуживание перерабатывающих производств	нефтехимический завод или электростанция
8.	Разработка новых продуктов	новое лекарство или продукт аэрокосмической / оборонной промышленности
9.	Исследования	технико-экономическое обоснование или исследование химического вещества
10.	Другое	???

Проект: типы, цели и организация

Прочитав эту статью, вы узнаете: — 1. Значение проекта 2. Типы проектов 3. Организация 4. Оценка затрат и составление бюджета 5. Планирование и составление графиков 6. Контроль прогресса и затраты.

Значение проекта:

Если есть одно качество, которое отличает проект от обычных коммерческих или промышленных операций, то это его новизна. Нет двух абсолютно одинаковых проектов.Проект — это всегда путешествие в неизведанное, сопряженное с риском. Проекты обычно требуют использования дефицитных или дорогих ресурсов, но которые должны быть развернуты в рамках самых сложных задач.

Управление проектом:

Целью управления проектом является минимизация, сдерживание рисков или противодействие им, а также организация и направление ресурсов таким образом, чтобы проект был завершен вовремя, в рамках бюджетных затрат и с функциональными или другими целями проектирования. выполнено.

Если целью управления проектом является достижение функциональных, стоимостных и временных целей, то ясно, что эти цели должны быть правильно определены с самого начала. Технические или эксплуатационные характеристики обычно исходят из заявленных требований заказчика. В тексте должны быть четко указаны объем и технические характеристики проекта, подкрепленные необходимыми чертежами.

Поскольку любой возможный контракт между заказчиком и подрядчиком будет основан на этой спецификации, важно, чтобы ни один значительный элемент проекта не был упущен.После заключения контракта спецификация продаж становится окончательной спецификацией проекта. Определение проекта — это процесс, который продолжается после заключения контракта вплоть до заключительных этапов ввода в эксплуатацию.

Типы проектов:

(1) Производственные проекты:

Где конечным результатом является транспортное средство, корабль, самолет, часть оборудования и т. Д.

(2) Строительные проекты:

В результате возводятся здания, мосты, дороги, туннели и т. Д.В эту группу можно включить горнодобывающие и нефтехимические проекты.

(3) Управленческие проекты:

, которые включают в себя организацию или реорганизацию работы без обязательного получения ощутимого результата. Примерами могут служить разработка и тестирование нового пакета компьютерного программного обеспечения, перенос штаб-квартиры компании или постановка сценического шоу.

(4) Исследовательские проекты:

, в которых бывает трудно установить цели, а результаты непредсказуемы.

Цели проекта :

У проекта обычно есть три цели:

(1) Функция или производительность:

Конечный результат должен удовлетворять требованиям конечного пользователя. При рассмотрении проекта разработки гоночного автомобиля целью должно быть создание автомобиля, отвечающего установленным стандартам производительности, надежности и безопасности.

(2) Сдерживание расходов в рамках бюджета:

Это еще один критерий успеха проекта.Продолжая пример разработки гоночного автомобиля, если затраты на разработку превысят запланированные, то их возмещение за счет продаж автомобилей может привести к тому, что продажная цена будет слишком высока по сравнению с ценами, взимаемыми конкурентами за их конкурирующие продукты. Следовательно, проекты должны быть завершены в пределах предусмотренных в бюджете затрат.

(3) Третий фактор — шкала времени:

В примере с автомобилем автомобиль должен быть полностью разработан и испытан вовремя для запуска на автосалоне.

Организация проекта:

Очевидно, что человек, возглавляющий проект (руководитель проекта; в идеале, должен быть технически опытным и квалифицированным для данного типа работы. Обратите внимание, что над проектом может работать более одного менеджера проекта. один и тот же проект. Это было замечено в крупных проектах с более чем одним участвующим подрядчиком или с привлечением субподрядчиков.

Оценка затрат и составление бюджета проекта :

После определения объема проекта ясно, что в торговой спецификации необходимо оценить вероятные затраты на выполнение всех работ.Смета затрат составляет основу последующих бюджетов для управленческого контроля. Они также служат основой для ценообразования.

Планирование и календарное планирование проекта :

Каждый проект должен контролироваться с помощью плана работы. В идеале обещанная дата сдачи или завершения проекта должна быть результатом тщательного планирования. Большие проекты необходимо разбивать на более мелкие пакеты или группы задач с целью планирования и контроля. Эта процедура должна привести к выявлению подпроектов, ответственность за которые можно передать менеджерам с соответствующим опытом.

Следующим этапом планирования проекта является объединение всех задач в практическую рабочую последовательность. Это возможно для небольших проектов, использующих гистограмму или сетевую диаграмму критического пути. Метод критического пути является отличным обозначением для этой цели.

Добавление оценок продолжительности каждой задачи позволяет планировщику складывать все ожидаемые длительности в последовательности работ, чтобы прийти к запланированной дате завершения проекта. План действий не завершен, пока не будет учтено использование ресурсов.Это процесс планирования ресурсов. Анализ критического пути — наиболее мощный инструмент в этом отношении, поскольку он позволяет назначать степень критичности (плавающую) каждому действию.

Контроль выполнения и затрат проекта :

Время от времени необходимо оценивать Прогресс с точки зрения стоимости (стоимости) выполненных работ. Подрядчик обязан регулярно представлять своему клиенту отчет о ходе работ. Для обзора прогресса могут проводиться регулярные встречи.

Цель такой встречи — сократить обычные коммуникационные пути в организации и собрать вместе ключевых людей, чтобы можно было просматривать данные о ходе работы, обсуждать споры и достигать договоренностей на месте. При контроле затрат важно начинать с утвержденного бюджета, связанного постатейно с каждой работой или покупкой, и со сроками расходов, рассчитанными в соответствии с графиками работы проекта.

Когда проект реализуется по графику, затраты, как правило, уходят сами за собой.Но если проект запускается с опозданием, общие затраты также будут превышены, а также могут быть предусмотрены дорогостоящие штрафные санкции. Время — деньги!

3 основных типа проектов

Джон Рейнольдс | минут на чтение

1. Гражданское строительство, строительство, нефтехимия, горнодобывающая промышленность и разработка карьеров

Проекты этой категории чаще всего приходят на ум при упоминании промышленных проектов. Общей чертой является то, что этап выполнения должен проводиться на участке, подверженном воздействию элементов, и обычно удаленном от главного офиса подрядчика.

Эти проекты несут особые риски и организационные проблемы. Они часто требуют огромных капиталовложений и заслуживают (но не всегда получают) строгого управления прогрессом, финансами и качеством.

Для очень крупных промышленных проектов необходимое финансирование и ресурсы часто слишком велики, чтобы один подрядчик рискнул или даже не смог их найти. Поэтому организация и коммуникация, вероятно, будут осложнены участием множества различных специалистов и подрядчиков, при этом основные игроки, возможно, будут действовать вместе как консорциум или совместное предприятие.

2. Производственные проекты

Производственные проекты нацелены на производство оборудования или машин, кораблей, самолетов, наземных транспортных средств или некоторых других элементов специально разработанного оборудования. Готовый продукт может быть специально создан для одного клиента, или проект может быть создан и профинансирован внутри компании для проектирования и разработки нового продукта, предназначенного для последующего производства и продажи в больших количествах.

Производственные проекты обычно реализуются на заводе или в другом домашнем окружении, где компания должна иметь возможность осуществлять управление на месте и обеспечивать оптимальную среду.

Конечно, эти идеальные условия применимы не всегда. Некоторые производственные проекты могут включать работу вне дома, например, установку, ввод в эксплуатацию и запуск, первоначальное обучение клиентов и последующее обслуживание и ремонт. Сложнее обстоит дело со сложным продуктом (например, самолетом), который разрабатывается и производится консорциумом компаний, весьма вероятно, с пересечением международных границ, со всеми вытекающими отсюда проблемами риска, договорными трудностями, связью, координацией и контролем.

3. Управленческие проекты

Этот класс проектов подтверждает тот факт, что каждая компания, независимо от ее размера, может рассчитывать на то, что ей понадобится опыт управления проектами хотя бы раз в жизни. Это проекты, которые возникают, когда компании перемещают свои штаб-квартиры, разрабатывают и внедряют новую компьютерную систему, запускают маркетинговую кампанию, готовятся к торговой выставке, составляют технико-экономическое обоснование или другой отчет об исследовании, реструктурируют организацию, устраивают сценическое шоу или обычно занимаются в любой операции, которая включает в себя управление и координацию действий для получения конечного результата, который не может быть идентифицирован как элемент оборудования или конструкции.

Хотя управленческие проекты могут не привести к видимому, осязаемому творчеству, многое часто зависит от их успешного результата. Например, хорошо известны случаи, когда неправильное внедрение новой компьютерной системы привело к серьезным операционным сбоям и подвергло ответственных руководителей общественной дискредитации. Эффективное управление проектом не менее важно для этих проектов, чем для самого крупного строительного или производственного проекта.

Четыре типа проектов в управлении проектами

Понимание четырех типов проектов может помочь вам предсказать проблемы и принять меры для их предотвращения.И стили руководства, необходимые для осуществления организационных изменений, тесно связаны с каждым типом проекта.

1. Прогулка в тумане

Если вы не знаете, , , что вы хотите, или , как , чтобы этого достичь, у вас, скорее всего, будет проект типа «прогулки в тумане».

Обычно организация пытается сделать что-то другое. То, что раньше не предпринималось. Подобные проекты начинаются в связи с изменением обстоятельств.

Например, внедрение новой бизнес-стратегии в ответ на политические, законодательные или социально-экономические изменения в организации. Таким образом, этот тип проекта изменений требует определенных стилей руководства: жесткого контроля, тесного общения, новаторства и творчества.

Эти проекты требуют командной работы и желания работать и учиться вместе .

Прогулка по проектам в тумане должна выполняться осторожно. В противном случае вы рискуете не принести организации никакой пользы.

2. Создание фильма

Если вы знаете , как , а не , какой вам нужно сделать, у вас есть проект типа «создание фильма».

В этой ситуации ваши заинтересованные стороны очень уверены в том, как должен развиваться проект, но не в том, что нужно делать.

Ваша организация накопила значительный опыт и возможности в той области, которой будет заниматься проект, и многие люди привержены методам, необходимым для реализации изменений.

На ранних стадиях этого типа проекта вам необходимо сосредоточить свое внимание на решении what написание бизнес-обоснования ― а не как .

То есть мобилизуйте лиц, решающих проблемы, внутри вашей организации или используйте внешние источники для разработки и генерации идей. Как только у вас будет сценарий, фильм будет снят сам.

«Зрение — это искусство видеть вещи невидимыми». — Джонатан Свифт

Создание кинопроекта вызывает положительные эмоции, целеустремленность и открытость.

3. Отправляясь на поиски

Напротив, проект типа «поиски» — это , когда вы и большинство ваших заинтересованных сторон очень уверены в том, что следует делать. Однако вы не уверены, , как вы его достигнете.

Долгосрочные цели не дадут вам расстроиться из-за краткосрочных неудач.

Если вы вовлечены в этот тип проекта, вы, несомненно, почувствуете вызов, воодушевление или целеустремленность. Проекты, связанные с информационными технологиями, как правило, попадают в эту категорию и часто подвергаются критике за перерасход средств, опоздание или невыполнение ожидаемых выгод.

Следовательно, ваш стиль руководства должен сочетать строгий контроль времени и затрат со свободой вводить новшества и решать проблемы.

Прежде всего вам нужна команда целеустремленных людей — «рыцарей», которые неустанно работают над поиском, а затем предоставлением решения.

4. Живопись по номерам

Тип проекта «рисование по номерам» — это то место, где вы всегда хотите быть к тому моменту, когда начнете вкладывать много времени и денег в проект изменений.

Вы и большинство ваших заинтересованных лиц уверены, , что делать, и , как это нужно делать. Эти проекты изменений, как правило, имеют четкие цели плюс четко определенный набор действий, необходимых для завершения проекта.

«Каменная кучка перестает быть каменной кучей в тот момент, когда одинокий человек созерцает ее, неся в себе образ собора». — Антуан де Сент-Экзюпери,

Более того, этот тип проектов характеризуется зрелостью управления проектами организации; письменные методы, процедуры и системы, описывающие, что и как делается, очевидны.

Когда вы начнете рисовать по номерам, вы почувствуете себя уверенно. Вероятно, вы захотите продемонстрировать свою компетентность, выполнив проект раньше срока или в рамках бюджета.

Если вы достигли этой стадии своего проекта и ваше чутье подсказывает вам нечто иное, примите к сведению. Вы действительно не хотите вкладывать в это серьезные ресурсы, пока не будете четко понимать , что и , как .

Сводка

В заключение отметим, что уровень риска варьируется в зависимости от типов проектов, которые вы выполняете.Вашей целью должно быть управление рисками проекта по мере реализации проекта изменений.

Кроме того, проекты могут меняться от квеста, фильма или тумана до рисования по номерам по мере прохождения жизненного цикла проекта.

Используйте свою голову, чтобы понять, насколько хорошо дела обстоят, и адаптируйте свой стиль руководства, чтобы он лучше всего соответствовал типу проекта, который вы возглавляете.

Мартин Вебстер

Этот пост написан Мартином Вебстером на тему лидерских качеств.com. Мартин Вебстер — инженер, ИТ-специалист, интроверт, иногда художник, руководитель и компьютерщик. Leadershipoughtts.com призван помочь лидерам овладеть навыками лидерства, поделиться собственным опытом и способствовать развитию лидерских качеств.

Эта статья написана Мартином Уэбстером с сайта лидерства мысли.

Четыре типа менеджеров проектов

Немногие вопросы привлекают больше внимания руководителей высшего звена, чем то, как лучше всего развивать свою организацию.Однако немногие руководители систематически работают с теми типами сотрудников, которые им необходимы для реализации различных возможностей роста. Возможности роста вашей организации делятся на четыре категории, и для того, чтобы развивать свой бизнес коммерчески устойчивым образом, вам понадобятся четыре конкретных типа менеджеров проектов, которые будут их реализовывать. Эти типы возникли в результате нашей постоянной работы по пониманию того, как различные проекты развития бизнеса могут способствовать стратегическому обновлению в организациях, а приведенная ниже матрица помогла выявить потенциальные несоответствия между сотрудниками и проектами.

Типы сотрудников и возможности роста, которые они лучше всего преследуют, можно позиционировать по двум измерениям: (1) Соответствует ли возможность роста нашей существующей стратегии? (2) Можно ли сделать надежное экономическое обоснование? Эти два вопроса образуют матрицу, которая различает четыре разных типа руководителей проектов, каждый из которых оптимально подходит для разных типов проектов.

Потребуются ли каждой организации все четыре типа сотрудников для устойчивого развития и роста своей организации? Мы утверждаем, что сбой может угрожать даже самым стабильным и консервативным отраслям, а наиболее динамичные и гиперконкурентные отрасли также влекут за собой возможности для постепенного роста, которые можно измерить и реалистично оценить.Следовательно, в большинстве организаций часто есть работа для всех четырех типов сотрудников, хотя оптимальная доза для каждого может быть разной. По крайней мере, руководители должны знать о разнообразных возможностях роста, которые они могут упустить, сильно полагаясь на одного типа менеджера проекта.

Четыре типа

Четыре типа преследуют разные возможности роста и следуют разной коммуникативной логике, чтобы получить поддержку внутри организации (см. Таблицу ниже).Другими словами, вам нужны все они, потому что они видят и поддерживают разные типы возможностей роста. В этом отношении они дополняют друг друга. Это не обязательно означает, что вам нужно равное количество каждого, поскольку большинство организаций должны преимущественно полагаться на исполнителей , чтобы обеспечить согласованность и осуществимость, необходимые для поддержания прибыли в краткосрочной перспективе. Однако вам понадобится несколько пророков , игроков и экспертов , чтобы иметь возможность определять и использовать возможности роста на периферии, которые могут помочь вам обновить вашу организацию за пределами выбранного пути.Далее мы более подробно объясняем характеристики каждого из различных типов.

Пророк. Менеджер проектов этого типа активно использует возможности для бизнеса, выходящие за рамки существующих стратегических границ, в области, где чрезвычайно сложно получить достоверные данные о вероятности успеха. Следовательно, пророк стремится получить последователей в организации для грандиозного видения возможности роста, которое стратегически отличается от статус-кво — и без достоверных количественных доказательств, следовательно, полагаясь на членов организации, сделавших прыжок веры в поддержку видения.Очевидно, что осуществление таких проектов сопряжено с риском, поскольку вполне вероятно, что возможности для роста не будут реализованы, и, следовательно, сотрудник может оказаться «лжепророком». Как бы то ни было, необходим пророк, чтобы бросить вызов существующей стратегии и реализовать упущенные возможности роста.

Конструктивное использование этого типа сотрудника можно найти в Google, у которого есть подразделение под названием X (ранее Google X), которое является самопровозглашенной фабрикой по производству лунных выстрелов. Сотрудники этого подразделения стремятся решать большие проблемы, используя прорывные технологии и радикальные решения.Следовательно, проекты в X, как правило, выходят за рамки текущей области и стратегической направленности Google. В таких проектах, как правило, невозможно реально оценить вероятность успеха до того, как они будут опробованы.

Игрок. Этот тип менеджера проектов активно использует бизнес-возможности, которые находятся в рамках существующих стратегических границ, но не имеют хорошего бизнес-обоснования, так как отсутствуют достоверные данные о вероятности успеха. Следовательно, игрок стремится получить последователей в организации, чтобы сделать большую ставку на возможность роста, которая согласуется с текущей стратегией, но не имеет достоверных количественных данных.Другими словами, игроки играют по правилам игры, преследуя возможности роста в рамках существующей стратегии, но они не могут предсказать вероятность успеха. Следовательно, игрок стремится привлечь других членов организации, которые также любят делать ставки. Очевидно, это можно рассматривать как неопределенный путь, поскольку существует некоторая вероятность того, что возможности роста неосуществимы и, следовательно, могут привести к значительным потерям. Однако игроки необходимы, поскольку они могут обновить существующую стратегию, используя аналитически упущенные возможности роста.

Этот тип сторонников проекта задокументирован в исследовании Пэдди Миллера и Томаса Веделл-Веделлсборга, которое показывает, что первая цифровая интегрированная и интерактивная программа MTV, Top Selection, была первоначально опробована на всеобщее обозрение до того, как спонсоры проекта получили достаточные доказательства того, что концепция, чтобы получить одобрение руководства, чтобы продолжить. Этим проектом руководили игроки, так как они оставались в рамках существующих стратегических границ, но не могли задокументировать вероятность успеха до того, как идея была проверена.

Эксперт. Менеджер проектов этого типа активно использует возможности для бизнеса, которые выходят за рамки существующих стратегических границ, но для которых достоверные данные создают прочное экономическое обоснование. Следовательно, эксперты хотят получить последователей в организации для изменения действий в пользу возможности роста, которая несовместима с текущей стратегией, но поддерживается твердыми, заслуживающими доверия количественными данными. Следовательно, эксперты полагаются на членов организации, которые действительно прислушиваются к их советам.Хотя возможности роста хорошо поддерживаются и, следовательно, должны быть осуществимы, основная задача состоит в том, чтобы ознакомить членов организации с необходимостью стратегических изменений и безотлагательной необходимостью действовать в этом отношении. Эксперт необходим, чтобы бросить вызов существующей стратегии, используя хорошо поддерживаемые возможности роста, которые лежат за пределами текущей стратегии организации.

Эксперты в действии можно увидеть в хорошо известной истории перехода Intel от микросхем памяти к микропроцессорам, когда ключевые сотрудники организации пытались убедить руководство Intel в ценности этой возможности в течение некоторого времени.Руководству потребовалось несколько лет внутреннего самоанализа, прежде чем они были готовы осуществить организационный переход. В этом случае возможность роста выходила за рамки существующей стратегии, но можно было с некоторой уверенностью задокументировать коммерческий потенциал и вероятность успеха.

Исполнитель. Этот менеджер проекта активно использует возможности для бизнеса, которые находятся в рамках существующих стратегических границ и имеют отличные кейсы. Исполнитель получает последователей в организации для надежной возможности роста, которая согласуется с текущей стратегией и подкрепляется достоверными количественными данными.Другими словами, здесь нет ни риска, ни неопределенности, ни проблемы — только необходимость исполнения. Следовательно, исполнители полагаются на членов организации, которые следят за их тщательным анализом стратегически охваченного проекта. Это можно рассматривать как наиболее верный путь к успеху, поскольку возможность роста хорошо задокументирована и согласована с существующей стратегией. Однако исполнитель может указать только на ограниченное количество возможностей роста, которые являются низко висящими плодами — исполнитель не может дать представление о более радикальных и неизвестных бизнес-возможностях.Многие из тех, кто носит формальное звание бизнес-разработчиков, систематически анализируют, готовят и поддерживают возможности роста, которые лежат в стратегических границах и для которых можно реально оценить вероятность успеха.

Например, DuPont применяет системный подход к оценке и реализации возможностей роста. Это влечет за собой поэтапную и систематическую обработку новых возможностей в рамках дисциплинированной структуры, построенной на лучших практиках, обеспечивая стандартизированное руководство на протяжении всего процесса от первоначальной концепции до последующей коммерциализации.Для начала процесса необходимо комплексное экономическое обоснование, а поскольку подход включает ключевые рабочие потоки и «блоки работы», которые основная команда должна планировать и выполнять эффективно, он особенно подходит для исполнителей.

Как они взаимодействуют?

Различные типы менеджеров проектов могут испытывать трудности во взаимодействии друг с другом. Например, пророк может рассматривать исполнителя как чрезмерно бюрократического и жесткого, в то время как исполнитель может рассматривать пророка как нереалистичного и неорганизованного.Следовательно, конфликты имеют тенденцию вырисовываться между различными типами.

Обычно случается, что логика одного из типов становится доминирующей во всей организации. Тот факт, что единая логика пронизывает организацию за счет других, может означать, что ключевые сотрудники другого типа покидают организацию и уносят свои идеи с собой. Более того, использование логики одного типа может привести к инерции организации, что опасно для динамичных и развивающихся рынков.Вам необходимо обеспечить достаточно места для всех логических схем внутри организации, в идеале путем введения лиц, не выходящих за границы, которые могут перемещаться между этими логиками. В этом отношении было бы полезно, если бы высшее руководство взяло на себя роль «связующего звена», чтобы обеспечить сосуществование и разнообразие.

Как руководитель, вы также можете стремиться к плодотворному взаимопониманию и взаимодействию между различными типами сотрудников. Например, определив различные типы в вашей организации, вы можете организовать семинар, на котором представители одного типа встречаются и обсуждают со своим альтер-эго (то есть исполнители разговаривают с пророками, а игроки — с экспертами).Это взаимодействие может помочь прояснить различия во мнениях, распорядке дня и ценностях, что может помочь создать большее взаимопонимание и уважение между разными типами сотрудников.

Участвуют ли руководители в проблеме?

Руководители частично способствуют неудачным проектам и нереализованным возможностям роста, когда они не продумывают, кто и какие проекты должен выполнять. У пророков, игроков, экспертов и исполнителей есть свои сильные и слабые стороны, которые оптимально подходят для определенных типов проектов.Следовательно, ни один тип по своей природе не может быть лучше или реже, чем другие.

Руководители вносят свой вклад в организационные неудачи, когда они неправильно согласовывают проекты и менеджеров проектов, но этот факт часто скрывается за руинами провалившегося проекта. Может быть тенденция видеть пророков и игроков на обложках известных журналов или в газетных заголовках, если они преуспевают в своих громких проектах. По этой причине руководители склонны считать, что пророки и игроки — лучшие. В таких случаях руководители могут продвигать хороших исполнителей для выполнения проекта пророческого типа, поскольку высшее руководство может подумать, что исполнитель наконец готов к этой большой возможности (с потенциально катастрофическими результатами).Или руководители могут предположить, что им следует использовать пророков, чтобы запустить проект, которому действительно нужен великий исполнитель, что может привести к путанице руководителей, если пророк не добьется успеха. Вместо того, чтобы предполагать, что одни типы лучше других, руководители должны знать, ценить и предоставлять соответствующее пространство всем четырем типам — и сопоставлять их с правильными проектами.

Суть в том, что разнообразие стилей дает конкурентное преимущество с точки зрения развития бизнеса, и все четыре типа являются необходимыми составляющими вашей организационной совокупности, даже если оптимальная доза каждого может отличаться.Как руководителю важно, чтобы вы:

• Убедитесь, что в вашей организации есть все типы
• Дайте возможность каждому типу работать по-своему
• Осмыслите их идеи, следуя их логике
• Найдите время для правильного согласования проектов и руководителей проектов

Знакомство с разными типами людей там, где они есть, и внимание к их разнообразным способам мышления поможет вам добиться необходимого разнообразия среди ваших сотрудников для развития вашего бизнеса.Более того, это перекликается с исчерпывающими выводами, которые подчеркивают, что отличительной чертой выдающихся менеджеров является то, что они открывают уникальные сильные стороны отдельных сотрудников и используют их.

Рост и развитие бизнеса являются главными приоритетами для большинства C-suites по всему миру, но слишком мало руководителей сосредотачиваются на поддержке широкого круга людей, чтобы гарантировать выявление новых возможностей. Таким образом, руководители, которые хотят развивать свой бизнес, должны сначала разработать необходимое количество сотрудников, чтобы создать разнообразный портфель возможностей для роста.Только при наличии разнообразных людей организация может обеспечить устойчивый коммерческий рост.

Определение управления проектом

Что такое управление проектами?

Управление проектами включает в себя планирование и организацию ресурсов компании для продвижения конкретной задачи, события или обязанности к завершению. Это может быть разовый проект или текущая деятельность, а управляемые ресурсы включают персонал, финансы, технологии и интеллектуальную собственность.

Управление проектами часто ассоциируется с областями проектирования и строительства, а в последнее время — со здравоохранением и информационными технологиями (ИТ), которые обычно имеют сложный набор компонентов, которые должны быть завершены и собраны определенным образом для создания работающего продукта.

Независимо от отрасли, у менеджера проекта обычно примерно одна и та же работа: помогать определять цели и задачи проекта и определять, когда и кем должны быть завершены различные компоненты проекта. Они также проводят проверки качества, чтобы гарантировать, что готовые компоненты соответствуют определенному стандарту.

Ключевые выводы

• На самом базовом уровне управление проектом включает в себя планирование, запуск, выполнение, мониторинг и закрытие проекта.
• Существует множество различных типов методологий и техник управления проектами, включая традиционные, водопадные, гибкие и бережливые.
• Управление проектами используется во всех отраслях и является важной частью успеха строительных, инженерных и ИТ-компаний.

Понимание управления проектами

Вообще говоря, процесс управления проектом включает следующие этапы: планирование, инициирование, выполнение, мониторинг и закрытие.

От начала до конца каждому проекту нужен план, в котором излагается, как все будет сдвинуто с мертвой точки, как они будут построены и как они будут завершены. Например, в архитектуре план начинается с идеи, переходит к чертежам и переходит к составлению чертежей, при этом между каждым шагом собираются тысячи маленьких деталей. Архитектор — это всего лишь один человек, обеспечивающий одну часть головоломки. Менеджер проекта собирает все воедино.

У каждого проекта обычно есть бюджет и временные рамки.Благодаря управлению проектами все идет гладко, вовремя и в рамках бюджета. Это означает, что, когда запланированные временные рамки подходят к концу, менеджер проекта может заставить всех членов команды работать над проектом, чтобы завершить работу по графику.

Типы управления проектами

Многие типы управления проектами были разработаны для удовлетворения конкретных потребностей определенных отраслей или типов проектов. К ним относятся следующие:

1. Управление проектом водопада

Это похоже на традиционное управление проектами, но включает предупреждение о том, что каждая задача должна быть завершена до начала следующей.Шаги линейны, и прогресс течет в одном направлении — как водопад. Из-за этого внимание к последовательности задач и срокам очень важно в этом типе управления проектами. Часто размер команды, работающей над проектом, будет расти по мере выполнения более мелких задач и начала выполнения более крупных задач.

2. Гибкое управление проектами

Индустрия компьютерного программного обеспечения была одной из первых, кто использовал эту методологию. Основываясь на 12 основных принципах Agile Manifesto, гибкое управление проектами представляет собой итеративный процесс, ориентированный на непрерывный мониторинг и улучшение результатов.По своей сути, высококачественные результаты являются результатом предоставления клиентской ценности, взаимодействия команды и адаптации к текущим условиям бизнеса.

В гибком управлении проектами не используется последовательный поэтапный подход. Вместо этого фазы проекта выполняются параллельно друг другу различными членами команды в организации. Такой подход позволяет находить и исправлять ошибки без перезапуска всей процедуры.

3. Бережливое управление проектами

Эта методология направлена ​​на то, чтобы избежать потерь времени и ресурсов.Принципы этой методологии были почерпнуты из японской производственной практики. Их основная идея — создать большую ценность для клиентов с меньшими ресурсами.

Существует гораздо больше методологий и типов управления проектами, чем перечислено здесь, но это одни из самых распространенных. Используемый тип зависит от предпочтений руководителя проекта или компании, чей проект находится в ведении.

Пример управления проектом

Допустим, менеджеру проекта поручено руководить командой по разработке программных продуктов.Они начинают с определения объема проекта. Затем они назначают задачи команде проекта, в которую могут входить разработчики, инженеры, технические писатели и специалисты по обеспечению качества. Менеджер проекта составляет график и устанавливает сроки.

Часто руководитель проекта использует визуальные представления рабочего процесса, такие как диаграммы Ганта или диаграммы PERT, чтобы определить, какие задачи должны быть выполнены какими отделами. Они устанавливают бюджет, который включает достаточно средств, чтобы сохранить проект в рамках бюджета даже в случае непредвиденных обстоятельств.Менеджер проекта также следит за тем, чтобы у команды были ресурсы, необходимые для создания, тестирования и развертывания программного продукта.

Когда крупная ИТ-компания, такая как Cisco Systems Inc., приобретает более мелкие компании, ключевой частью работы менеджера проекта является объединение членов проектной группы из разных слоев общества и привитие групповой цели достижения конечной цели. Руководители проектов могут обладать некоторыми техническими ноу-хау, но при этом перед ними стоит важная задача по выработке корпоративного видения высокого уровня и достижению ощутимых результатов вовремя и в рамках бюджета.

Типы, использование и как выбрать один

Что такое управление проектами?

Управление проектами — это использование данных, навыков, технологических инструментов и методов планирования для деятельности или задач проекта с целью планирования, инициирования, выполнения, мониторинга и закрытия проекта.

Основное отличие от обычного управления состоит в том, что у управления проектом есть результаты, которые зависят от времени, бюджета и объемов работ. Существует множество техник и методологий управления проектами, но будь то традиционная, водопадная, гибкая или бережливая модель, в этой дисциплине есть некоторые гарантированные структуры.

Что такое программное обеспечение для управления проектами?

Программное обеспечение для управления проектами является абсолютной необходимостью в современном мире, даже до распространения covid-19. Каковы ключевые компоненты этого типа инструмента?

Программное обеспечение

A PM позволяет централизовать планирование, планирование проекта, контроль затрат, составление бюджета, командную коммуникацию в реальном времени и совместную работу над определенным проектом.

Эти типы инструментов помогают с широким спектром тонкостей PM ясным и простым способом, такими как управление ресурсами, как человеческими, так и денежными, и управление задачами.В зависимости от изящества программного обеспечения, оно могло бы даже улучшить способность PM принимать решения: позволяя получить кристально четкое представление всей картины, тем самым помогая идентифицировать элементы рабочего процесса, которые не соответствуют функциональности, что вызывает создание узкие места, и даже то, точны ли цены.

Технологии прошли долгий путь, и вполне естественно, что появляются новые программы и дисциплины, поскольку рынок требует большего от рабочей силы. Работа становится все более ориентированной на услуги, сложные проекты становятся нормой, а команды с каждым днем ​​все больше сотрудничают.С момента появления диаграммы Ганта в 1910-х годах прошло много времени, и ее основа актуальна и сегодня. Программное обеспечение для управления проектами часто имеет функцию диаграммы Ганта, но лучшие из лучших включают ее принципы с удобным интерфейсом.

Независимо от того, основано ли программное обеспечение для управления проектами на диаграмме Ганта, канбане, схватке, гибкой методологии или методологии водопада, важным аспектом при исследовании этого инструмента является проверка его основных функций и определение того, подходят ли они для данной области и Тип работы.

Каковы основные функции программного обеспечения для управления проектами?

Программное обеспечение

PM используется в нескольких различных отраслях и сегментах рынка, и существует множество вариантов на выбор. Хотя есть определенные различия и форматы, из которых можно выбирать, неизменной и основной целью является следующее: обеспечить беспрепятственное планирование и отслеживание задач и основных целей в рамках проекта, сохраняя при этом ресурсы и заинтересованные стороны.

Однако современное программное обеспечение для управления настолько сильно изменилось, что оно не только помогает с планированием и выполнением задач для соблюдения сроков, но и помогает, делая более точные оценки и отслеживая стоимость проекта.Вот основные функции, которые должно иметь любое программное обеспечение для управления проектами:

Управление задачами

Чтобы облегчить планирование проекта, он должен предлагать возможность устанавливать графики, назначать задачи проекта и описывать, как каждая отдельная задача взаимодействует друг с другом. На эти задачи назначаются сроки и отчеты о состоянии. Чтобы упростить сотрудничество между командами, эти решения для управления проектами включают центральное хранилище файлов, где все заинтересованные стороны имеют к ним доступ, что улучшает совместную работу команды.Обычно это включает обмен файлами, обмен сообщениями и может даже включать область в стиле доски канбан.

Отслеживание времени

Это может показаться очевидным, но тайм-менеджмент и контроль — это необходимость и ключевая часть плана проекта. Кроме того, мы не должны упускать из виду, что проект должен считаться рентабельным, чтобы считаться плодотворным. Необходимо учитывать рабочее время коллектива, это крайне важно. Еще лучше, если зарегистрированные часы будут использоваться в автоматизированной системе, с помощью которой программное обеспечение назначает расчетные сроки для каждой задачи.

Кроме того, действительно полезным инструментом для управления проектами является тот, который позволяет распределять ресурсы на основе производственных возможностей каждого участника, что можно узнать только в том случае, если программное обеспечение отслеживает время в реальном времени и автоматически.

Метрическая приборная панель

Метрики помогают в принятии решений. Например, информация о затратах на проект — это одна из самых ценных идей в управлении проектами, потому что она помогает понять, будут ли проекты прибыльными, без учета сроков и удовлетворенности клиента.Такая информация позволит изменить стоимость услуг, а также позволит переоценить услуги, которые, возможно, не стоит предлагать.

Типы программного обеспечения для управления проектами

В зависимости от цели, программное обеспечение для управления проектами может быть организовано по функциональности, отраслям или инструментам управления проектами, используемым в качестве их основы. Давайте оценим 3 разные категории:

Согласно руководству P3O от OGC, программное обеспечение PM может быть разделено на основе пользовательской полезности и их связи друг с другом.

Индивидуальный

Индивидуальное программное обеспечение PM используется одним менеджером проекта, оно может иметь форму электронной таблицы или простого приложения, в котором есть все программные инструменты для управления проектами, необходимые PM. Его можно установить в рамках всей организации, но разные люди не имеют связи друг с другом в этом пользовательском интерфейсе.

Совместная

Программное обеспечение для совместной работы работает, объединяя целые команды, обычно это уникальный источник данных планирования, но другие члены проектной группы могут получить к ним доступ, просмотреть и обработать их.Часто это настраивается, чтобы не наступать друг другу на пятки. Эти системы могут быть более низкотехнологичными, но если они работают для нужд организации, это нормально. Программное обеспечение не должно быть ярким, чтобы работать правильно. Но эти инструменты могут работать только над одним проектом за раз, даже если он доступен сразу нескольким людям. Неспособность связать данные из нескольких проектов является огромным препятствием для этого типа инструментов.

Интегрированный

Интегрированное программное обеспечение — лучшее программное обеспечение для управления проектами для компании, в которой одновременно выполняется несколько проектов.Связаны данные о текущих и предыдущих начинаниях; единый мэйнфрейм, к которому имеют доступ несколько команд, работающих в разных областях. Каждый член команды может получить доступ к информации о своих проектах. Эти инструменты PM обычно имеют функциональные возможности для интеграции данных и информации, позволяя наблюдать за несколькими проектами в интерфейсе в стиле приборной панели. Серверное приложение позволяет настраивать доступ, тем самым создавая логин с предоставленным разрешением для каждого проекта или каждой задачи.Обычно они включают управление портфелем, зависимости задач, учет времени, обмен сообщениями в приложении и планирование. Их пользовательский интерфейс обычно дружелюбен и позволяет различать несколько типов проектов, в некоторых случаях они даже сопровождаются версией мобильного приложения.

Как выбрать программное обеспечение для управления проектами

Инструмент должен поддерживать PM, если это обузой, значит, что-то работает неправильно. Выбор неправильного программного обеспечения может усложнить работу.Чтобы использовать правильные инструменты, нужно иметь четкое представление о потребностях, которым должно удовлетворять это программное обеспечение.

Первым шагом является определение потребностей компании и определения того, где конкретно текущая система дает сбой. Важно составить список функций, которые должны присутствовать в программном обеспечении PM; вам нужна настройка, варианты предоставления доступа? Обязательны ли вам инструменты отчетности? Нужно ли поддерживать разные типы проектов? Еще один важный момент — проверить, совместимо ли решение с текущей методологией рабочего процесса.Это может быть даже возможность проверить текущую систему и оценить фактические операции.

Кто будет использовать этот инструмент? Это только для внутренних талантов или будет доступно для клиентов и внешних заинтересованных сторон? Если это так, то он должен быть профессиональным и удобным для пользователя. Отзывы, представленные в этом случае, значительно улучшают качество обслуживания клиентов.

Каков жизненный цикл управления проектом и почему он важен?

Проекты иногда становятся запутанными, и им трудно следовать.Есть разные области, работающие над разными задачами одновременно, что может привести к перекрытию подзадач и результатов. Проект представляет собой сеть действий и включает в себя различные и определенные фазы, жизненный цикл управления проектом включает: зачатие и инициирование, планирование, выполнение и мониторинг.

Посвящение

На этапе инициации менеджер проекта определяет проект на широком уровне, начиная с бизнес-кейса, исследуя, является ли предложение привлекательным и выполнимо ли оно с имеющимися ресурсами.Если необходимо провести технико-экономическое обоснование, это будет сделано на данном этапе. Ценным вкладом для этого этапа будут данные, собранные системой управления проектами во время предыдущих завершенных работ. Обладая этой информацией и небольшим опытом, можно рассчитать прибыльность предложения, не имея степени в области бизнес-аналитики. Более того, возможность проверить доступность проектной команды, если она работает над несколькими проектами одновременно, чрезвычайно удобна. Заинтересованные стороны также внесут свой вклад.Если предложение одобрено, создается документ о запуске проекта, в котором разграничиваются цель, заинтересованные стороны, бизнес-потребности и ресурсы, необходимые для проекта. Существуют инструменты управления проектами, которые включают шаблоны именно для этой цели.

Планирование

Планирование, основной этап, включает в себя четкое определение задач, которым должны следовать заинтересованные стороны. Пришло время определить цели для команды. Отличная методология постановки целей — придерживаться принципа SMART, эти цели должны быть:

• Конкретно — должно быть ясно, кто будет выполнять каждую задачу или подзадачу.
• Измеримый — каждый должен придерживаться одной и той же пушки качества и успеха.
• Достижимо — выберите основные цели и шаги к их достижению.
• Реалистично — объем работ должен быть доступным для всех вовлеченных сторон.
• Своевременно — установите промежуток времени для достижения этих целей.

Планирование включает создание базовой линии для измерения производительности с использованием ее стоимости, ключевого графика результатов и реалистичного объема работ.Это важно, своего рода карта, которую нужно проверять по пути и убедиться, что проект идет по плану. На этом этапе следует четко указать обязанности, роли и график декомпозиции работ, чтобы гарантировать, что каждый вовлеченный человек осознает свою собственную ответственность. А также план коммуникации, жизненно важный, если в проекте участвуют фрилансеры и сторонние специалисты. План также должен включать возможные неровности на дороге, такие как изменение требований или исправления и проверки клиентов.

Казнь

Реализация проекта предполагает достижение результатов. Этот этап начинается с распределения обязанностей и задач и переходит к отчетам о состоянии, собраниям, обновлениям производительности и развитию в целом. Менеджер проекта направляет и управляет выполнением проекта и устанавливает систему отслеживания. Если статусные встречи с командой разработчиков не соответствуют плану, может потребоваться обновить планы и основные этапы проекта.

Мониторинг

Мониторинг — это средство для обеспечения правильной разработки результатов, производительности и подтверждения того, что продвижение проекта идет в соответствии с планом.PM использует ключевые показатели эффективности (KPI) для измерения общей производительности проекта. Эти KPI обычно включают цели или задачи проекта, гарантируя, что работа идет по графику и не выходит за рамки бюджета, что позволяет увидеть, уложится ли команда в запланированные сроки. Они также могут включать контроль качества результатов. Еще один важный KPI — это наблюдение за изменениями в проекте, проблемами, которые возникли или с которыми столкнулись, как они были решены и как быстро они были решены.Эти внезапные изменения объема внимательно отслеживаются, поскольку они ставят под угрозу производительность проекта.

Закрытие

Достижение конца проекта с конечными результатами до PM и стандартом качества клиента является главной целью. Но прежде чем попасть туда, надо поработать, разоружив сложную сеть, созданную для этого конечного проекта. Это означает оплату таланта, завершение работы с подрядчиками, подписание и сохранение всех документов. Управление качеством имеет решающее значение на этом заключительном этапе, если они умны и в полной мере используют имеющиеся в распоряжении инструменты управления проектами, они подводят итоги выполненного проекта.Как было планирование ресурсов? Была ли правильная методика работы? Была ли командная работа плавной? Довольны ли заинтересованные стороны результатом, сделали бы они что-нибудь по-другому? На этом этапе ценно отслеживание времени, позволяющее руководителю проекта увидеть, где больше усилий команды. Это ценные данные для будущих усилий.

Кто использует программное обеспечение для управления проектами?

Настоящий вопрос должен заключаться в следующем: кто не использует ПО для управления проектами? На текущем рынке и в разных отраслях сложно найти среднюю или крупную компанию, в которой не использовалось бы решение для управления персоналом.Этими системами пользуются ИТ-отделы, инженеры, строительная промышленность, рекламные и маркетинговые агентства, веб-дизайнеры и многие другие.

По состоянию на 2020 год 78% ВВП США приходится на сферу услуг. Остальной мир находится в аналогичном состоянии, существует острая необходимость понять, как управлять человеко-часами более эффективным и актуальным способом. Обычная рабочая нагрузка «с 9 до 5» больше не является нормой, и необходимо учитывать часы, посвященные проектам.

Как мы упоминали выше, учет рабочего времени полезен для лучшего понимания прибыльности предлагаемых услуг, а также для обеспечения рабочего процесса и талантов.

Если на выполнение задачи обычно уходит около 12 часов, и у нас есть эта информация, то член команды, который за нее отвечает, и назначивший ее PM могут иметь реалистичный крайний срок для ее выполнения.

Не только руководители проектов используют такое программное обеспечение. Каждая часть команды использует приложение или систему для управления проектами, например менеджеры проектов, творческие работники, внутренние и внешние заинтересованные стороны, сотрудники высшего звена, административный персонал и даже клиенты.

Представим, что есть большой проект, в котором участвует крупный заказчик.Премьер-министр решает, что нужны фрилансеры, поскольку у внутренней команды слишком много часов. Менеджер по работе с клиентами проверяет результаты и позволяет клиенту получить определенную обратную связь, поэтому он получает ограниченный доступ к некоторым частям решения PM, это настоящее благословение, поскольку оно изменяет отношения между нами и нашими клиентами, эта обратная связь добавленная стоимость.

После завершения проекта необходимо обработать и оплатить отработанные часы. Руководители высшего звена могут иметь обзор и принимать обоснованные решения о том, насколько прибыльным является этот тип услуги или продукта.Итак, у нас есть: менеджер по работе с клиентами, штатные специалисты, фрилансеры, руководители счетов, бухгалтеры, руководители высшего звена и избранные клиенты. Возможность иметь общее видение проектов, возможности API для связи работы и взаимодействия с такими платформами, как Google Drive или Dropbox, в настоящее время чрезвычайно ценны.

Примеры программного обеспечения для управления проектами для каждого типа бизнеса

Лучший тип программного обеспечения для управления проектами будет зависеть от размера бизнеса и его потребностей. Сегодня существует множество доступных вариантов на выбор.Возможно, вы слышали о Trello, Wrike, Asana, Basecamp и других, которые являются хорошими вариантами для небольших или простых компаний. Но вы должны знать, чтобы различать охват каждого из них и его совместимость с вашими процессами и целями.

Вот почему COR использует искусственный интеллект для усиления своей функции отслеживания времени и автоматической загрузки часов с помощью своих интеллектуальных предложений, которые пользователи должны только принять. Это отличный инструмент для управления проектами для средних и крупных команд, и особенно для тех компаний, которые предлагают профессиональные услуги и которым необходимо устранить разницу между оплаченным и затраченным часами.

Это универсальный инструмент, поскольку он включает в себя такие ключевые функции, как управление задачами и ресурсами, интеллектуальные диаграммы Ганта, оценки времени выполнения каждой задачи и показатели рентабельности в реальном времени. Лучшая часть этого программного обеспечения — это его ИИ, с зарегистрированными данными предыдущих сделок, он генерирует прогноз затрат и оценок прибыли для каждого типа услуг. Это очень помогает в оценке прибыльности каждого проекта и услуги, предлагаемых компанией. Он становится настоящим союзником, компасом для руководителей при принятии бизнес-решений с высокими ставками.

Как выбрать программное обеспечение для управления проектами

К настоящему времени вы, вероятно, более чем уверены в своем выборе внедрения программного обеспечения для управления проектами для своей компании или организации. Тем не менее, мы предлагаем вам рассмотреть некоторые аспекты или функции, которые будут иметь значение. Это программное обеспечение поможет вам не только организовать объем работ и своевременно предоставить качественные услуги, но также поможет учиться на данных и узнавать, прибыльны ли проекты и клиенты.

В настоящее время при выборе программного обеспечения для управления проектами самый важный вопрос — спросить себя, поможет ли платформа лучше понять ваши переменные затраты, которые представляют собой затраченные человеко-часы. Без сомнения, это самая большая проблема, которую нужно преодолеть, чтобы добиться успеха в оценке сроков и ресурсов для каждого проекта, в стратегическом распределении работы и в измерении прибыльности.

Итак, выбирая программное обеспечение для управления проектами, спросите себя:

1. Имеется ли в программе автоматический учет рабочего времени или регистр?
2. Предлагает ли программное обеспечение доступ моим клиентам для обеспечения прозрачности?
3. Может ли программное обеспечение измерять прибыльность проекта в режиме реального времени?

На самом деле в настоящее время технологии предлагают нам огромные преимущества, и если кто-то знает, как ими воспользоваться, он сможет контролировать свой бизнес с другого уровня.Итак, в момент выбора программного обеспечения для управления проектами для вашей компании проверьте, поддерживает ли оно культуру прозрачности, является ли оно быстрым и эффективным, поддерживает ли оно ваши стандарты качества и гарантирует, что проект будет прибыльным для вашей организации.

No related posts.